Piotr_wie_awski_Zarz_dzanie_zespo_em_sprzeda_owym_kryzys_czy_mistyfikacja.pdf

(423 KB) Pobierz

323794527 UNPDF

PIOTR ŚWIEŻAWSKI – 7 GRZECHÓW GŁÓWNYCH MENEDŻERA

ZARZĄDZANIE

SPRZEDAŻOWYM

KRYZYS CZY MISTYFIKACJA?

Piotr Świeżawski

Nowoczesne zarządzanie zespołem sprzedażowym, choć

obecnie mocno wspomagane rozbudowanymi szkoleniami

i technikami, często nie jest wolne od codziennie,

nieświadomie popełnianych błędów. Wbrew pozorom

niektóre rzeczy nie są oczywiste i nie będą funkcjonować

samoistnie. Czy stać nas zatem na to, by je pominąć?

metod zarządzania Peter F.

Drucker powiedział kiedyś,

iż: „To co nazywamy zarządzaniem,

w ogromnej mierze polega na utrud-

nianiu ludziom pracy”. Ciężko nie zgo-

dzić się z tym stwierdzeniem, szcze-

gólnie podczas uważnej analizy nie-

których procesów, procedur czy za-

chowań kreowanych przez kadrę ma-

nagerską. Wbrew pozorom nie sprzyja-

ją one podniesieniu efektywności pracy

a jedynie utrudniają jej skuteczne wyko-

nywanie. Sytuacja dodatkowo nabiera zu-

pełnie nowego wyrazu w momencie, gdy

podmiotem zarządzanym jest dział han-

dlowy, który wymaga podejścia całkowi-

cie odmiennego od tego prezentowane-

go dla działów np. produkcyjnych.

Współczesne, zwięźle przedstawione

funkcje managerskie to: planowanie, orga-

nizowanie, motywowanie (pobudzanie do

działania), koordynowanie i kontrolowanie.

Oczywiście obszar pracy w tej materii jest

o wiele szerszy i ciężko zawęzić go tylko

do wyżej wymienionych. Niemniej jednak

zdarza się, że kadra kierownicza popada w

rutynę lub tzw. „złe praktyki”, co prowadzi

wprost do błędów i zaniedbań, które prze-

kładają się na pracę podległych zespołów.

Ciekawym jest fakt, że często owe błędy

to nic innego jak zwykła „oczywista oczy-

wistość”, ignorowana w przekonaniu, że

‘coś jest jasne’ i nie wymaga większej uwa-

gi. W tej części cyklu dotyczącego ‘grze-

chów managera’, przedstawione zostaną

dwa zagadnienia, które są istotne dla rela-

cji interpersonalnych pomiędzy zespołem

sprzedażowym a kadrą kierowniczą. Mowa

tu o podpieraniu się kryzysem światowym

przy realizacji własnych celów i o błędach

popełnianych podczas prowadzenia spo-

tkań handlowych.

K��

��

Nie ma dziś chyba na świecie osoby, któ-

ra nie słyszałaby o szalejącym kryzysie go-

spodarczym, o rosnącym bezrobociu czy

i rmach, które przestają istnieć z dnia na

dzień mimo dobrze rozpoznawalnej mar-

ki. Ogólny chaos i panika spowodowana

taką sytuacją niosą za sobą nową, niezwy-

kle silną dla kadry zarządzającej pokusę, by

wykorzystać panujące warunki do realiza-

cji własnych, niewygodnych dla podwład-

nych planów. Kwestia rozbija się jednak

170

BUSINESS COACHING 1/2009

ZESPOŁEM

U ważany za „ojca” współczesnych

323794527.051.png

323794527.062.png

323794527.073.png

323794527.077.png

323794527.001.png

323794527.002.png

323794527.003.png

323794527.004.png

323794527.005.png

323794527.006.png

323794527.007.png

323794527.008.png

323794527.009.png

323794527.010.png

323794527.011.png

323794527.012.png

323794527.013.png

323794527.014.png

323794527.015.png

323794527.016.png

323794527.017.png

323794527.018.png

323794527.019.png

>>> ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM SPRZEDAŻOWYM

o to, iż dopóki firma faktycznie jest

w tarapatach i grozi jej poważne uszczu-

plenie zasobów, dopóty zespół będzie

ponosił dodatkowe wyrzeczenia i bez

zmrużenia oka wspólnie dźwigał cię-

żar by chronić swój „okręt” . Natomiast,

jeśli sytuacja ma się zgoła inaczej, kondy-

cja i rmy jest niezagrożona a ze strony kie-

rownictwa zaczynają pojawiać się sztucz-

nie kreowane problemy, to zespół zacznie

reagować niechęcią i brakiem zaufania do

swoich przełożonych. Najczęściej pojawia-

ją się wówczas takie sytuacje jak zamroże-

nie obiecanych wcześniej podwyżek, wy-

cofanie się z zaplanowanych szkoleń, brak

przyznawanych zwyczajowo premii uzna-

niowych czy okazjonalnych. Ciągle warto

pamiętać, że dział handlowy lepiej niż kto-

kolwiek inny orientuje się w sytuacji i nan-

sowej przedsiębiorstwa. Przecież to wła-

śnie ci ludzie napędzają machinę upłyn-

niającą dobra czy usługi wytwarzane

przez ich pracodawcę. Ujawnienie misty-

i kacji w tym przypadku nie jest więc wiel-

kim wyzwaniem, ponieważ jeśli sprzedaż

utrzymuje się na stałym poziomie a dodat-

kowo np. kurs walutowy staje się korzystny

dla eksporterów, to liczby mówią już same

za siebie. Nietrudno zatem o ogólny spa-

dek morale w takiej sytuacji.

Sprawę dodatkowo może pogorszyć

jeszcze fakt tzw. „redukcji zatrudnienia”.

Bo o ile przy obwieszczaniu informacji o

rzekomej złej sytuacji i rmy managero-

wie bywają jeszcze ostrożni, to przy po-

zbywaniu się niewygodnych pracow-

ników nie mają skrupułów. Teoretycz-

nie nikt przecież nie powinien zoriento-

wać się w prawdziwej przyczynie zwol-

nienia – za wszystkim stoi oczywiście

kryzys. Według danych GUS, w I kwarta-

le 2009 roku, 32,4% osób bezrobotnych

straciło pracę na skutek wygaśnięcia bez-

terminowej umowy, 31,7% to likwidacja

stanowiska a 9,9% to względy osobiste,

rodzinne lub zdrowotne. Wystarczy ro-

zejrzeć się uważnie dookoła, by dostrzec

jak wielu pracowników zniknęło nagle ze

swoich stanowisk bez wyraźnego powo-

du. Ich wyniki ani sposób pracy nie były

gorsze od pozostałej części załogi, a jed-

nak... Tu pojawia się prawdziwe „drugie

dno”, które faktycznie miało odniesienie

do np. odmiennej koncepcji dotyczą-

cej pracy nad projektem czy słabych re-

lacji interpersonalnych na linii przełożo-

ny – pracownik. Cała ta mistyi kacja ge-

neralnie na pierwszy rzut oka jest trudna

do wychwycenia i prawie idealna w swej

formule. Jednak dłuższa perspektywa

zawsze pokaże jej prawdziwą twarz.

Dlaczego? Odpowiedź jest prosta. Pra-

cownik, który został usunięty z organi-

zacji z powodów pozazawodowych zaw-

sze pozostawia po sobie lukę. Często by-

wa tak, że brak zasobów ludzkich nie po-

zwala na rozdział obowiązków na in-

nych podwładnych. Sytuacja szybko za-

tem odwraca się przeciwko managerowi,

który jest zmuszony uruchomić dział HR

i rozpocząć rekrutacje na zredukowany

właśnie etat. Sam efekt zgorszenia za-

czyna pojawiać się w podległym zespole

już w momencie, kiedy kolejni kandydaci

pojawiają się na i rmowych korytarzach

a kulminacji sięga, gdy do działu trafia

nowa osoba będąca potwierdzeniem

krążących wcześniej plotek. Wydawać by

się mogło, że jest to najgorszy z możli-

wych do przeprowadzenia scenariuszy,

jednak jest to nieprawda. Nieco rzadziej,

ale bywa też stosowana praktyka rekruta-

cji na jeszcze obsadzone miejsce pracy.

Czyli teoretycznie osoba „redukowana”

kryzysem ciągle pracuje, ale na jej miejsce

są już publikowane ogłoszenia na por-

talach zajmujących się tematyka pośred-

nictwa pracy. Problem jest jednak taki, że

owe portale są popularne i otwierają swe

podwoje dla każdego a podległa załoga

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1 . Skupiając się na rozbudowanych formach zarządzania, często popełniamy nieświadomie

podstawowe błędy.

2 . Nawet najlepiej maskowana światowym kryzysem intryga, zawsze będzie

zdemaskowana w dłuższej perspektywie.

3 . Nierozsądnym jest negatywne naginanie kondycji firmy wobec zespołu mającego

dostęp do danych finansowych

4 . Pewne obszary funkcjonowania firmy nie zawsze są oczywiste i nie rozwiążą się same.

5 . Skutecznie prowadzone spotkanie handlowe może zaskoczyć wykreowanymi efektami.

BUSINESS COACHING 1/2009

171

323794527.020.png

323794527.021.png

323794527.022.png

323794527.023.png

323794527.024.png

323794527.025.png

323794527.026.png

323794527.027.png

323794527.028.png

323794527.029.png

323794527.030.png

323794527.031.png

323794527.032.png

323794527.033.png

323794527.034.png

323794527.035.png

323794527.036.png

323794527.037.png

323794527.038.png

323794527.039.png

323794527.040.png

323794527.041.png

323794527.042.png

323794527.043.png

323794527.044.png

323794527.045.png

323794527.046.png

323794527.047.png

323794527.048.png

323794527.049.png

323794527.050.png

323794527.052.png

323794527.053.png

323794527.054.png

323794527.055.png

323794527.056.png

323794527.057.png

323794527.058.png

323794527.059.png

323794527.060.png

323794527.061.png

323794527.063.png

323794527.064.png

323794527.065.png

323794527.066.png

323794527.067.png

323794527.068.png

323794527.069.png

323794527.070.png

323794527.071.png

323794527.072.png

323794527.074.png

323794527.075.png

323794527.076.png

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Ekspert Perswazji (01-10)(1).rar (570722 KB)
Coaching.pdf (468 KB)
Aureliusz_G_rski_Trening_NLP.pdf (141 KB)
Automotywacja.pdf (388 KB)
Autostrada_kompetencji.pdf (1035 KB)

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin