Struktura zasobów ludzkich:
Zatrudnieni na podstawie stosunku pracy (na czas określony lub na czas określonej pracy / zatrudnieni na czas nieokreślony) – w pełnym wymiarze czasu pracy, w niepełnym wymiarze czasu pracy. Zaangażowani do pracy na podstawie umów cywilnoprawnych – osoby fizyczne, firmy (umowa o wykonanie robót i usług, umowa leasingu pracowniczego).
Założenia modeli:
Zatrudnienia etatowego – ludzie wykonujący pracę na rzecz firmy są z nią trwale powiązani, działają na pdst stosunku pracy, są etatowymi pracownikami. Badana jest ich przydatność zawodowa, ustalane precyzyjnie zasady współpracy, określa perspektywę rozwoju, zapewnia stabilność wynagrodzeń i świadczeń.
Zatrudnienia kontraktowego – ludzie powiązani w sposób ludźny, nietrwały, możliwość optymalizacji zatrudnienia, minimalizację kosztów pracy.
Zatrudnienia elastycznego – 3 grupy zasobów (podstawowe, uzupełniające, pomocnicze).
Zalety i wady etatowego i kontraktowego modelu
Etatowe – nieracjonalne ekonomicznie – duże koszty, konieczność zwalniania w fazach przestoju, ograniczone są też swobody pracowników np dodatkowa działalność zarobkowa, służy interesom pracobiorców.
Kontraktowe – zmniejsza ryzyko funkcjonowania na konkurencyjnym rynku, możliwość pogodzenia pracy ze sprawami prywatnymi. Pracownik może w każdej chwili zrezygnować, ryzyko równoczesnej pracy dla konkurencji, nie podlega poleceniom służbowym, trudniejszy jest nacisk, nie warto szkolić i doskonalić, ryzyko utraty stałego zatrudnienia dla pracownika.
Istota i cele ZZL
ZZL jest współczesnym podejściem do realizacji funkcji personalnej w organizacji. Polega na kształtowaniu i stosowaniu zasobów ludzkich w taki sposób, aby osiągnąć cele firmy, przy uwzględnieniu celów pracodawcy i pracobiorców.
Cel nadrzędny – efektywne i skuteczne osiąganie celów przeds,
Cel techniczny – osiągnięcie stanu optymalnego dostosowania ludzi do stanowisk
Cel humanistyczny – zapewnienie właściwych warunków pracy
Struktura ZZL
Polityka personalna, strategi personalna, funkcje i narzędzia ich realizacji, organizacja
Różnica pomiędzy polityką pers a strategią pers
Pol pers to zespół ogólnych zasad zarządzania zasobami ludzkimi w firmie. Wyraża preferencje kierownictwa co do zasad, reguł, metod i narzędzi ZZL.
Strat pers to długofalowy plan, który zawiera ogólne sprecyzowanie celów w obszarze zasobów ludzkich oraz zadań, metod i środków ich realizacji.
Założenia modeli pol pers
Sita – zasadniczym instrumentem kształtowania zasobów ludzkich jest szeroko rozumiana selekcja – zatrudniani najlepsi na rynku specjaliści, rywalizacja pracowników, minimalizacja wydatków na szkolenia.
Kapitału ludzkiego - zasadniczym instrumentem kształtowania zasobów ludzkich jest rozwój pracowników, testuje się osobowość, uzdolnienia, a nie tylko wiedzę i doświadczenie. Nacisk na budowanie zespołu, przyjęci kandydaci są intesywnie szkoleni.
Zadania realizatorów ZZL
Analiza pracy – zbiorowe stosunki pracy i partycypacja pracownicza, zwalnianie
Wartościowanie pracy – dobór i szkolenie
Planowanie zasobów ludzkich – wynagradzanie, ocenianie
Analiza zasobów ludzkich – rozwój indwidualny, kształtowanie warunków pracy
Wpływ wielkości przeds na organizację ZZL
Mała – tylko dyrektor, Średnia – Dział Kadr, Duża – Menedżer ds. Personalnych, Bardzo Duża – Dyr. Ds. Personalnych (pod nim np. dział kadr, szkoleń, zatrudnienia i płac)
Czynniki wewnętrzne i zewnętrzne determinujące ZZL:
Wew: Przedmiot działalności, Wielkość zatrudnienia, Jakość posiadanych zasobów ludzkich
Zew: Społeczność lokalna, Klienci, Konkurenci
Rynek pracy
Ogół relacji pomiędzy podażą a popytem na pracę.
Sytuacje: 1. podaż pracy>popyt na pracę (bezrobocie), 2.podaż pracy=popyt na pracę (pełne zatrudnienie), 3.podaż pracy<popyt na pracę (rynek pracobiorcy).
Podaż i popyt na rynku pracy.
Podaż: czynniki demograficzne, kulturowe, ekonomiczne, formalnoprawne, socjalne, międzynarodowe i polityczne.
Popyt: czynniki ekonomiczne, techniczne, organizacyjne, społeczne, kulturowe, infrastrukuralne, polityka gospodarcza państwa.
Zatrudnienie pełne a racjonalne
Pełne: państwo głównym pracodawcą, zapewnione miejsce pracy, wynagrodzenia limitowane przez państwo, przymus pracy, polityka socjalna realizowana przez przedsiębiorstwo. Brak bezrobocia oficjalnego, każdy ma pracę. Niskie zarobki, motywacja, morale, wyniki, duże koszty firmy, bezrobocie ukryte.
Racjonalne: zatrudnienie w przedsiębiorstwach, wykorzystanie kwalifikcji i predyspozycji ludzi, polityka socjalna prowadzona przez państwo, koszty dostosowane do potrzeb firmy, wyższe zarobki, morale, motywacja, wyniki, prawidłowa alokacja zasobów, bezrobocie, negatywna motywacja, przeeksploatowanie pracowników
Przyczyny i skutki bezrobocia
Niski poziom rozwoju gosp, postęp techniczny i organizacyjny, zła koniunktura, duży przyrost naturalny, import taniej siły roboczej
Skutki: psychologiczne, społeczne, ekonomiczne
Modele państwowej polityki rynku pracy
Aktywna – zwiększanie popytu na siłę roboczą (nowe miejsca pracy, szkolenia, ulgi itp.)
Pasywna – zmniejszanie podaży siły roboczej (zasiłki, dłuższa nauka, wojsko, szybsza emerytura)
Prawo pracy i jego źródła
Są to przepisy kodeksu pracy oraz innych ustaw i aktów wykonawczych, określające prawa i obowiązki pracowników i pracodawców, a także postanowienia układów zbiorowych pracy i innych opartych na ustawie porozumień zbiorowych, regulaminów lub statutów, określających prawa i obowiązki stron statusu pracy.
Źródła: prawo międzynarodowe, Konstytucja, kodeks pracy/inne ustawy, przepisy wykonawcze, układy zbiorowe pracy/porozumienia, regulaminy, statuty
Indywidualne a zbiorowe prawo pracy
Ind: umowa o pracę – jej zawarcie/rozwiązanie, wynagrodzenie, prawa i obowiązki, odpowiedzialność, czas pracy, urlopy, BHP, młodociani i kobiety
Zb: związki zaw, organizacje pracodawców, spory zbiorowe, układy zbiorowe, porozumienia, samorząd pracowniczy i zawodowy
Zasady prawa pracy w Polsce
Prawo do pracy, minimalnego wynagrodzenia, dobrowolności stosunku pracy, poszanowanie godności i dóbr osobistych pracownika, zakaz dyskrymiancji, godziwe wynagrodzenie, wypoczynku, do zabezpieczenie w ramach BHP, zrzeszania się, współudział w zarządzaniu zakładem pracy.
Równe traktowanie w zatrudnieniu
Zakaz dyskryminacji ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawnośc, rasę, religię, narodowość, przekonania polit, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie i orientację.
Analiza pracy w przedsiębiorstwie
Polega na zbieraniu informacji o procesie pracy, opracowywaniu opisów stanowisk pracy i zestawień wymagań kompetencyjnych na te stanowiska.
Przebieg: potrzeba analizy pracy, zapoznanie się z pracą, opracowanie metody analizy pracy, zbieranie informacji o pracy, opracowanie wyników analizy pracy, wykorzystanie wyników
Źródła analizy
Proces pracy, człowiek (pracownik, kierownik, specjalista), produkt pracy, dokumentacja przedsiębiorstwa (techniczno-technologiczna, organizacyjna, ekonomiczna, osobowa)
Metody obserwacji pracy
Obserwacja ciągła (pozwala ustalić zakres czasowy czynności, łatwa i prosta, choć uciążliwa i często niemiarodajna (np. podczas obserwacji pracuje szybciej)
Obserwacja migawkowa (uproszczenie procedury w stosunku do ciągłej, krótszy czas, złożoność procedury, konieczność znajomości statystyki, wymaga kwalifikacji i przestrzegania założeń).
Samoobserwacja (zapis nie na bieżąco, prowadzenie opisu zakłóca przebieg pracy, pracownik niedbale ją wykonuje, potrzeba weryfikacji).
Sposoby wykorzystania wyników analizy
Ocena i wartościowanie pracy, planowanie zasobów pracy, rekrutacja i selekcja, alokacja, szkolenie i doskonalenie, awanse i ścieżki karier, BHP i ochrona zdrowia, projektowanie organizacyjne
Sumaryczne metody wartościowania pracy
Dokonując oceny trudności pracy na danym stanowisku, nie wnika się w szczegółowe aspekty pracy, lecz traktuje się stanowisko jako całość. Pozwalają na jednoczesną ocenę dla pracy umysłowej i fizycznej, są prostsze od analitycznych, zastosowanie łatwiejsze i mniej kosztowne. Prowadzą do uzyskania mniej dokładnych wyników. Stosowane są w firmach małych i średnich (20-30 rodzajów stanowisk).
Elementy konstrukcyjne analityczno-punktowej metody
Oceny dokonuje się przyjmując określoną wagę do konkretnego kryterium. Nie wykorzystuje ona rankingów w ramach poszczególnych kryteriów, lecz wynik końcowy jest sumą punktów uzyskanych w ramach wszystkich kryteriów. Przykładem tej metody jest opracowana przez polskich specjalistów metoda UMEWAP-95 (kryteria: złożoność, odpowiedzialność, uciążliwość, warunki pracy).
Proces analitycznego wartościowania pracy
Przygotowanie firmy do AWP (szkolenie kadry i specjalistów, powołanie specjalnego zespołu), Analiza pracy (opracowanie opisów stanowisk, opracowanie specyfikacji wymogów), Wybór metody AWP (wybór znanej metody, przeszkolenie pracowników), Wycena punktowa stanowisk (organizacja sesji wyceny, opracowanie rankingu, weryfikacja końcowa), Wykorzystanie wyników AWP
Taryfikator pracy
Dokument składający się z zestawu kart taryfikacyjnych oraz tabeli podsumowywującej, tzw. Taryfikatora kwalifikacyjnego (zawiera on zestawienie stanowisk pracy wg uzyskanych wyników wartościowania pracy). Każde stanowisko jest przyporządkowywane kategorii (grupę płacy zasadniczej)
Taryfowy system wynagradzania
Zakłada on, że w skład wynagrodzenia pracownika wchodzi cześć stała (płaca zasadnicza) i może być ona uzupełniana o dodatki. Z taryfikatora pracy pochodzi przyporządkowanie stanowisk do kategorii. Ostatni element to tabela stawek płac zasadniczych z kategoriami stanowisk oraz ze stawką płacy zasadniczej
Argumenty za i przeciw wartościowaniu pracy
Za: obiektywizacja wynagrodzeń, wynagrodzenie wg zasady „równa praca – równa płaca”, stałość płac zasadniczych, możliwość uzasadnienia relacji płac wobec związków, wpływ na nastroje i zaufanie pracowników. Przeciw: nie uwzględnia rynkowych realiów, pracochłonne, czasochłonne, powoduje spłaszczenie płac, narzędzie podatne na manipulację.
Analiza zasobów ludzkich
Jest to badanie stanu oraz tendencji, jakim podlegają zasoby w przedsiębiorstiwe.
Cele: dostarczenie informacji, ułatwienie planowania zasobów, realizacja działań kadrowych, pomaga przygotować i realizować decyzje personalne, porównanie systuacji kadrowej w czasie, z innymi firmami.
Analizy statyczne – badanie stanu rzeczy na dany moment, dynamiczne – zmiana stanu w czasie; ilościowe (dane bezwzględne) i jakościowe (ogólne kierunki i czynniki), rutynowe (systematyczne) i okazjonalne (w sytuacji problemu czy konkretnej potrzeby).
Analiza struktury zasobów ludzkich
Strunktura rodzajowa – czas pracy, podstawa prawna, czas zatrudnienia
Struktura kwalifikacyjno-zawodowa – podział ze względu na wykształcenie, staż pracy, stanowisko, zawód
Struktura społeczna – płeć, wiek, zarobki, stan cywilny i rodzinny, miejsce zamieszkania.
Płynność i stabilność zasobów ludzkich
Płynność (fluktuacja) oznacza ogół zmian ilościowych w stanie zatrudnienia. Wymiania się płynność dośrodkową (przyjęcia do pracy), odśrodkową (zwolnienia i odejścia) oraz łączną (suma). Do jej pomiaru wykorzystuje się współczynniki przyjęć, zwolnień, ogólny współ płynności.
Stabilność to tendencja trwałości zatrudnienia w firmie. Im niższa płynność, tym wyższa stabilność. Pomiaru dokonuje się za pomocą współczynników stabilności.
Koszty pracy i ich składowe
Koszty wynagrodzeń netto, Narzuty na wynagrodzenia, koszty rekrutacji i zwalniania, koszty szkolenia i doskonalenia, koszty socjalne i bytowe, koszty BHP, koszty dojazdów do pracy, koszty związków zawodowych, odszkodowania, koszty utrzymania służby pracowniczej, koszty doradztwa personalnego, koszty strajków i przerw w pracy
Mierzenie efektywności zasobów ludzkich
Efektywność – stosunek wyników finansowych do zaangażowanych czynników produkcyjnych. (np. zysk brutto na jednego zatrudnionego, zysk netto na jednego zatrudnionego).
Mierzenie produktywności zasobów ludzkich
Produktywność – stosunek efektów użytecznych do zaangażowanych zasobów (np. ilość produkcji na jednego zatrudnionego, wartość produkcji na jednego zatrudnionego, wydajność na jednego zatrudnionego [/czas], wskaźnik pracochłonności).
Pomiar wykorzystania czasu pracy
Czas pracy – zużywany przez człowieka w procesach realizacji zadań, okres w którym wydatkuje swoją siłę roboczą w procesie wytwarzania usług i dóbr.
(wskaźnik wykorzystania czasu nominalnego [czas przepracowany/czas nominalny pracy], wskaźnik wykorzystania maksymalnie możliwego czasu pracy, wskaźnik efektywnego czasu pracy, wskaźnik absencji, wskaźnik strat czasu pracy [niebecności nieuspr, przestoje])
Stan zdrowotny załogi
(wskaźnik absencji chorobowej, wskaźnik chorób zawodowych, wskaźnik wypadkowości)
Poziom dyscypliny pracy w zespole
(wskaźnik spóźnień, wskaźnik absencji nieusprawiedliwionej, wskaźnik kar dyscyplinarnych)
Rutynowe a okazjonalne analizowanie zasobów
Rutynowa (systematycznie – co pewien okres, śledzenie stanu i zmian zasobów ludzkich
Okazjonalna (konkretna potrzeba lub problem, na ogół siły zewnętrzne, trudniejsza, wiele technik, oczekuje się propozycji rozwiązania problemu)
Czynniki określające popyt na zasoby
Naciski ze strony związków zawodowych, dobór, umowy zlecenia, umowy o dzieło, obecne zatrudnienie, popyt na produkty i usługi, cele organizacji, wymagania techniki i technologii
Przebieg procesu planowania zasobów
Zapotrzebowanie na zasoby ludzkie <>porównanie<>posiadane zasoby
Popyt=podaż (brak działania)
Popyt>podaż (niedobór ludzi, alternatywy wobec doboru, dobór)
Popyt<podaż (nadmiar ludzi, alternatywy wobec zwolnień, zwolnienia)
Źródła informacji w planowaniu zasobów
Akta personalne, analizy zasobów, przeglądy i oceny kadrowe, plany rozwojowe firmy (inwestycyjny, marketingowy, finansowy, produkcji), normy i wskaźniki, informacje z rynku pracy (płace, porównanie z innymi), obowiązujące przepisy (np. min.stawki płac)
Alternatywy wobec zwolnień
Ograniczenie naboru z zewnątrz, redukcja godzin nadliczbowych, nieprzedłużanie umów czasowych, zmniejszenie wymiaru godzin pracy, wcześniejsze emerytury (w trudnej sytuacji firmy)
Alternatywy wobec doboru
Godziny nadliczbowe, poszerzenie zakresu zadań zatrudnionych, usprawnienie organizacji pracy, dozbrojenie stanowisk pracy, angażowanie do pracy na umowy cywilnoprawne, angażowanie na umowy czasowe, leasing pracowniczy.
Strategiczny a operacyjny plan zasobów
Strategiczny zawiera z reguły jedynie planowane wielkości zatrudnienia na kolejne lata oraz zakładane średnie stawki płac. Plan operacyjny może uwględniać: strukturę kwalifikacyjną i zawodową, strukturę społeczną, plan przyjęć i zwolnień, plan płac w grupach stanowiskowych, plan szkolenia, plan awansów, plan świadczeń socjalnych i bytowych.
Zastosowanie norm pracy
Czasu – określają ilość czasu niezbędnego do wykonania zadania (roboczogodziny)
Wydajności – liczba jednostek zadania możliwa do wykonania w określonym czasie
Obsługi – liczba stanowisk pracy, które powinien obsłużyć pracownik lub zespół
Obsady – liczebność członków zespołu realizujących proces produkcyjny na danym stanowisku
Metody planowania podaży zasobów
Metoda analizy danych osobowych
Metoda sondaży – sondaże, rozmowy, ankiety co do przyszłości
Metoda analizy trendów – dzięki systematycznej analizie zasobów
Metody planowania popytu na zasoby
Metoda porównań (benchmarking zatrudnienia) – porównanie z podobnymi do siebie
Metoda delficka – bazuje na zdaniu ekspertów
Metoda współczynnikowa – wskaźniki procentowe udziału dla administracji, biura, zadań pomocniczych, inżynieryjno-technicznych np. na 500 pracowników jeden od BHP
Metoda planowania według norm pracy – oparta na wskaźnikach norm czasu, wydajności, obsługi, obsady
Metoda planowania według schematu organizacyjnego i planu przestrzennego
Metody bilansowania podaży i popytu
Metoda odgórna – kierownictwo określa zatrudnienie, potem rozdział na komórki
Metoda oddolna – plany tworzone przez kierowników niskich szczebli i idą do góry
Metoda iteracyjna – jak w planowaniu czółenkowym
Metoda wielopoziomowa – konsultacje prowadzone sekwencyjnie
Dobór subiektywny a obiektywny
Dobór subiektywny – obsadzanie stanowiska z góry upatrzonym kandydatem (protekcja, poparcie, znajomości). Np. członek rodziny, znajomy, kolega partyjny
Plusy: posiadanie swoich ludzi. Wady: brak kwalifikacji, złe stosunki i „układy” w firmie, wzajemne zobowiązania
Dobór obiektywny – wyszukanie kandydatów do pracy, ocena, wybór i przyjęcie najlepszego.
Plusy: właściwi, kompetentni ludzie, jawne kryteria (zdrowe stosunki). Wady: czas i koszt
Znaczenie analizy pracy w procesie doboru
Ocena kwalifikacji (zdolność do wykonywania pracy potwierdzona dokumentami) i kompetencji (zdolności do pracy potwierdzone dokumentami i praktyką). Na tej podstawie cztery typy kandydatów do pracy (wykwalifikowany i zdolny do wykonywania zadań)
Źródła rekrutacji kandydatów
Firma sama szuka kandydatów (rekrutacja aktywna), czeka aż kandydat zgłosi się sam (bierna)
Samodzielnie, przez własnych specjalistów (rekrutacja bezpośrednia), korzystając z usług firm doradztwa personalnego lub urzędu pracy (rekrutacja pośrednia)
Techniki rekrutacji wewnętrznej
Rekomendacje wewnętrzne
Ogłoszenia wewnętrzne
Korzystanie z rezerwy kadrowej
Korzystanie z list sukcesorów
Techniki rekrutacji zewnętrznej
Ogłoszenia prasowe, Komunikaty i ogłoszenia radiowe i telewizyjne, Internet, Rekomendacje, Własny bank danych o potencjalnych kandydatach, Współpraca z urzędami pracy, Współpraca z firmami doradczymi, Targi pracy, Dni otwarte, Współpraca ze szkołami, Kandydaci z ulicy
Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej
Zalety: mniejsze ryzyko błędu, skraca do minimum czas adaptacji pracowniczej, umacnia integrację ludzi z firmą, jest tania, podnosi poziom stabilności kadr
Wady: ryzyko stagnacji, skostnienia, ryzyko wejścia człowieka na szczebel niekompetencji, „efekt domina”, ryzyko konfliktów i napięć, trudności z uzyskaniem autorytetu
Zalety i wady rekrutacji zewnętrznej
Zalety: możliwość pozyskania kwalifikacji, jakich brak w firmie, uzyskanie zewnętrznego, obiektywnego spojrzenia na różne sprawy, zwiększenie podatności firmy na zmiany, rozbijanie niezdrowych układów poprzez nowe osoby.
Wady: ryzyko popełnienia błedu w ocenie człowieka, grozi wywołaniem konfliktów, zjawisko „komety kadrowej”, koszt szkolenia, dłuższa faza adaptacji pracowniczej
Kwalifikacje kandydata
Kwalifikacje=oczekiwania i potrzeby – przyjąć/odrzucić
Kwalifikacje>oczekiwania i potrzeby – zdecydowanie odrzucić
Kwalifikacje<oczekiwania i potrzeby – odrzucić lub przyjąć (uzupełnić kwalifikacje)
Modelowy przebieg procesu selekcji
Ocena kandydatów za pomocą przyjętych kryteriów i metod
Porównanie wyników przeprowadzonej oceny
Podjęcie decyzji – wybór najlepszego kandydata
Kryteria w procesie selekcji
Kryteria sformalizowane a niesformalizowane
Kryteria mierzalne a niemierzalne
Kryteria pozytywna a negatywne
Kryteria podstawowe a oboczne
Kryteria obiektywne a subiektywne
Kryteria ogólne a specyficzne
Kryteria legalne a nielegalne
Słabe i mocne strony analizy dokumentów
Metoda prosta, czasochłonna. Pozwala na ocenę kryteriów formalnych, stosowana w początkowej fazie selekcji. Ograniczona wiarygodność dokumentów – czasem są fabrykowane, nie zawsze odzwierciedlają rzeczywistość.
Metody sondażu w procesie selekcji
Znajdują się w nich pytania, których nie można sprawdzić za pomocą dokumentów np.formy pomocy udzielanej kolegom, sukcesy i porażki, kary i nagrody, przyczyny zmiany poprzedniego miejsca pracy. Zawierają wiele pytań (50-100), jest alternatywą dla rozmowy kwalifikacyjnej, wadą – mała wiarygodność informacji.
Przydatność metody testów w procesie selekcji
Testy pisemne, ustne, czynnościowe
Testy psychologiczne (sprawności intelektualnych, osobowości, motywacji), wiedzy, umiejętności (obsługa komputera, językowe, umiejętności kierowniczych)
Problemy – ryzyko błędu, etyka, ryzyko ujawnienia, trudności interpretacji wyników, konieczność angażowania specjalistów.
Niekonwencjonalne metody selekcji
Grafologia – wg pisma cechy osobowościowe (zarzuty – można zmienić charakter, teraz pisze się na komputerze, charakter wynikiem wielu uwarunkowań)
Poligraf – wykrywacz kłamstw (zarzuty – wykrywa emocje, a nie kłamstwa, wydobywa informacje wbrew woli badanego, narusza dobra osobiste pytanego)
Analiza biorytmów – 3 poziomy: fizyczny, emocjonalny, umysłowy
Astrologia, numerologia – kontrowersyjne, nienaukowa wiedza
Argumenty za korzystaniem z usług doradców personalnych
Natury organizacyjnej, natury kompetencyjnej, ekonomiczne, marketingowe
Zasady współpracy doradców z klientem i kandydatem
Z kandydatami: niepobieranie wynagrodzeń od kandydatów, prawo kandydata do uzyskania informacji o celu metod badania i oceny kompetencji, prawo di informacji o wynikach, prawo do odmowy udziału w danym sprawdzianie, zachowanie poufności
...
chomikSGHowy