ementor49.pdf

od redakcji

Szanowni Czytelnicy „e-mentora”,

Tym razem niestandardowo: najnowsze

wydanie pisma otwiera rysunek – humo-

rystyczny komentarz dotyczący rosnącej

popularności nowoczesnych technologii

mobilnych w edukacji. Obserwujemy co-

raz większe zainteresowanie e-bookami

i czytnikami. Tendencja ta znajduje swoje

odzwierciedlenie również w inicjatywach

legislacyjnych – w ostatnich miesiącach wiele

uwagi przykuwał program Ministerstwa Edu-

kacji Narodowej dotyczący e-podręczników

szkolnych, a całkiem niedawno ogłoszono

konsultacje w sprawie projektu nowych

regulacji Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa

Wyższego w zakresie dofinansowania wersji

elektronicznych podręczników akademi-

ckich. Swego rodzaju zachętę do korzystania

z technologii mobilnych w edukacji stanowi

opracowanie na temat zastosowań iPada

opublikowane w aktualnym numerze „e-men-

tora”, który z przyjemnością przekazuję Czytelnikom – i to zarówno w wersji elektronicznej, jak i drukowanej. Warto

podkreślić, iż nasz dwumiesięcznik ukazuje się w niezmienionej postaci już od 2003 roku, oferując pełny dostęp do

wszystkich zasobów zarówno za pośrednictwem sieci, jak i na papierze, z zaznaczeniem, iż w tym drugim przypadku

jest to wersja drukowana internetowego czasopisma e-mentor.edu.pl.

Marcin Dąbrowski

redaktor naczelny

Aktualności

Rzeczpospolita: Polacy będą mieli dostęp do wyroków w internecie

Każdy obywatel, wchodząc na stronę internetową sądu i wpisując rodzaj sprawy, będzie mógł poznać wyroki, jakie zapadły w jego

sądzie w podobnych sprawach. Z czasem baza z lokalnej zamieni się w centralną. Wtedy z wyszukiwarki np. macierzystego sądu

będzie dostęp do orzeczeń z całej Polski.

ORE: Ponad 75 filmów z Khan Academy dostępnych po polsku na portalu Scholaris

W Ośrodku Rozwoju Edukacji, w ramach realizacji Projektu Scholaris – portal wiedzy dla nauczycieli , przetłumaczono 75 filmów

z zakresu matematyki na poziomie gimnazjum. Filmy zostały wyselekcjonowane pod kątem polskiej podstawy programowej. Pochodzą

z zasobów cieszącej się ogromnym zainteresowaniem na świecie Khan Academy.

NaTemat: W ciągu 3 miesięcy z Legimi ściągnięto ponad 10 tysięcy e-booków

Księgarnia internetowa Legimi, która oferuje abonamentowy dostęp do swojej bazy e-booków, działa już od trzech miesięcy.

W tym czasie jej klienci pobrali ponad 10 tysięcy książek i przeczytali razem ponad 100 milionów słów, spędzając z e-bookiem

średnio 10,5 minuty dziennie.

The New York Times: Harvard Asks Graduates to Donate Time to Free Online Humanities Class

Alumni of elite colleges are accustomed to getting requests for money from their alma mater, but the appeal that Harvard sent

to thousands of graduates on Monday was something new: a plea to donate their time and intellects to the rapidly expanding field

of online education.

Więcej doniesień z najważniejszych wydarzeń w e-learningu i ICT dostępnych jest

w serwisie: wioska.net – codziennie nowe informacje nt. e-edukacji .

Lista osób, które w ciągu ostatniego roku przygotowywały recenzje naukowe artykułów dla potrzeb publikacji

w czasopiśmie „e-mentor”:

Członkowie Rady Programowej: dr hab. prof. nadzw. Maria Aluchna, dr prof. nadzw. Piotr Bołtuć (prof. University of

Illinois at Springfield, USA), prof. dr hab. Jan Goliński, dr Jan Kruszewski, dr Stanisław Macioł, dr hab. prof. nadzw.

Marek Rocki, dr hab. Waldemar Rogowski, dr Piotr Wachowiak, dr Maria Zając, dr inż. Anna Zbierzchowska

Recenzenci spoza Rady Programowej: prof. dr hab. Marek Chmaj, dr Tymoteusz Doligalski, dr Ives Eric-Hadley (prof.

University of Illinois at Springfield, USA), dr Dorota Kwiatkowska, prof. dr hab. Jerzy Menkes, dr Katarzyna Mikołajczyk,

dr Rafał Mrówka, dr Henry Nicholson (prof. University of Illinois at Springfield, USA), dr Jana Pieriegud, dr Mikołaj

Pindelski, prof. dr hab. Irena Roterman-Konieczna, dr Celina Sołek, dr Andrzej Wodecki, dr Piotr B. Zientarski

kwiecień2013 3

metody, formy i programy kształcenia

Struktura kapitału intelektualnego

jako kontekst dla tworzenia strategii

szkół wyższych

Jan Fazlagić

kanonów nauk o organizacji i zarządzaniu. Dzięki

zastosowaniu tej zasady olbrzymi sukces rynkowy

odniósł koncern General Motors pod kierownictwem

Alfreda P. Sloana, który stworzył koncepcję uchodzącą

obecnie za oczywistą, a mianowicie koncepcję seg-

mentacji cenowej produktów ze względu na rynki

i dostosowania do niej struktur organizacyjnych 2 .

Wedle zasad wyznaczonych przez Chandlera wokół

struktury organizacyjnej projektuje się w dalszej ko-

lejności takie procesy, jak: zarządzanie personelem,

szkolenia pracowników, systemy komunikacji i po-

dejmowania decyzji, systemy motywacyjne. Najpierw

jednak należy zaprojektować strukturę odpowiadającą

obranej strategii.

Studia nad relacjami pomiędzy strategią a strukturą

prowadzone w ostatnich latach dostarczyły nowej

wiedzy na ten temat i ujawniły między innymi, że kla-

syczna sekwencja „strategia → struktura” nie musi być

traktowana dogmatycznie 3 . Badania nad strukturami

organizacyjnymi prowadzone były przez wiele lat pod

silnym wpływem ustaleń A. Chandlera oraz R.P. Rumel-

ta 4 i koncentrowały się na strukturach macierzowych

oraz hierarchicznych w dużych korporacjach branży

produkcyjnej. Wyznaczyły one pewien paradygmat

w naukach o zarządzaniu, który od niedawna jest

podważany. W podobnym duchu wypowiedział się

w 1993 roku P. Drucker, postulując, aby w społeczeń-

stwie opartym na wiedzy zastąpić ( supplant ) w naszym

myśleniu obrazy struktur hierarchicznych obrazami

alternatywnymi, w których organizacje są zbiorami

wykwalifikowanych ekspertów ( collections of skilled

experts ) 5 . Dzięki rozwojowi ekonomii behawioralnej

pojawiają się w ostatnich latach prace, które opisują

procesy strategiczne z punktu widzenia psychologii

kognitywnej i społecznej ( behavioral strategy ) 6 . Tutaj

punkt ciężkości z analizy relacji struktury i strategii

zostaje przesunięty w kierunku heurystyk podejmo-

Kapitał intelektualny szkoły wyższej powstaje w wyniku

interakcji pomiędzy jej interesariuszami (m.in. studentami,

nauczycielami akademickimi, władzami uczelni, absolwen-

tami, pracodawcami, przedsiębiorstwami). Stanowi twór

dynamiczny, a jednocześnie osiąga największą wartość

dzięki wieloletniej akumulacji i tradycji. Kapitał intelektual-

ny zarówno powstaje dzięki strategii uczelni, jak i stanowi

tworzywo, z którego ta strategia jest budowana. Określenie

miejsca kapitału intelektualnego uczelni w procesie strate-

gicznym jest zadaniem kluczowym dla rozwoju szkolnictwa

wyższego w Polsce i na świecie, ponieważ tworzy kontekst

dla kształtowania strategii i struktur szkół wyższych.

Podejście zasobowe, stosowane obecnie na wielu polskich

uczelniach, jest obarczone wadami. Obiecujące alternatywy

to „strategia prostych zasad” oraz strategia ewolucyjna.

Według Alfreda Chandlera struktura powinna powstawać

dopiero po ustaleniu strategii danej organizacji – jednak

specyfika zarządzania szkołami wyższymi w Polsce daje pod-

stawy do rozważań na temat alternatyw wobec chandlerow-

skiego układu oraz relacji pomiędzy strategią i strukturą.

Struktura a strategia

Problematyka relacji, jakie zachodzą pomiędzy

strukturą a strategią, jest jednym z istotnych zagad-

nień badawczych nauk o organizacji i zarządzaniu.

Najszerzej znane badania nad tym problemem prowa-

dził profesor Alfred Chandler (zm. 2007 r.) z Harvard

Business School 1 . Przeanalizował on działania niemal

stu największych amerykańskich korporacji (m.in.

DuPont, General Motors, Standard Oil of New Jersey,

Sears, Roebuck) z lat 1909–1959. Najważniejszym

wnioskiem wynikającym z jego badań było stwierdze-

nie, że strategia korporacyjna poprzedzała powstawa-

nie struktur organizacyjnych. Maksyma: jeśli struktura

nie podąża za strategią, pojawia się nieefektywność ( Unless

structure follows strategy, inefficiency results ) weszła do

Zob. A.D. Chandler, Strategy and Structure , Cambridge MA 1962.

2 Zob. m.in.: A. Sloan, My Years with General Motors , Doubleday & Company, Nowy Jork 1963.

3 Zob. N. Wassermann, Revisiting the Strategy, Structure, and Performance Paradigm: The Case of Venture Capital , „Organizational

Science” 2008 , t. 19, nr 2, s. 241.

4 R.P. Rumelt, Strategy, Structure, and Economic Performance , Harvard University Press, Cambridge 1974.

5 P.F Drucker, Post-Capitalist Society , Harper Business, Nowy Jork 1993, [za:] N. Wassermann, dz.cyt., s. 242.

6 Zob. J. Polowczyk, Nowe wyzwania – strategie: behawioralna i neurostrategia , „Przegląd Organizacji” 2012, nr 12, s. 7.

4 e-mentor nr 2 (49)

Struktura kapitału intelektualnego...

wania decyzji i psychologicznych konstruktów po

stronie decydentów.

Gdy zarząd przedsiębiorstwa zaczyna myśleć

o stworzeniu strategii, zwykle najpierw analizuje oto-

czenie, a następnie silne i słabe strony konkurentów.

Kolejnym krokiem jest obranie jednej z dwóch możli-

wych ścieżek działania: stworzenie oryginalnej oferty

rynkowej bądź zaproponowanie klientom oferty kon-

kurencyjnej cenowo 7 . Jednak historia rozwoju wielu

innowacyjnych przedsięwzięć (np. Ford T) dostarcza

dowodów na to, że można osiągnąć sukces w biznesie,

jeśli na pierwszym miejscu postawi się strategię i jej

właśnie podporządkuje strukturę 8 .

Jedna z najbardziej znanych teorii podważających

ustalenia A. Chandlera to tzw. strategia błękitnego

oceanu. Zakłada ona, że przedsiębiorstwo w oparciu

o własną strategię kreuje w swoim otoczeniu rynek

dla unikatowej oferty, której w krótkim okresie nie

jest w stanie skopiować żaden konkurent i która

jednocześnie zawiera atrakcyjny dla klienta produkt

lub usługę. Strategia błękitnego oceanu wywodzi

się z nurtu myślenia w zarządzaniu strategicznym

określanego mianem strategii wzrostu endogenicz-

nego. Tutaj zakłada się, że działania pojedynczych

osób i instytucji mogą wpływać na otoczenie, a więc

strukturę zewnętrzną. Innymi słowy strategia może

kształtować strukturę. To drugie podejście zwykle jest

skuteczne – zdaniem autorów strategii błękitnego

oceanu – gdy konkurenci zajmują silną pozycję na

rynku, struktura rynku jest niesprzyjająca dla „ataku-

jącego”, a stosująca ją organizacja jest zorientowana

na tworzenie innowacji.

że studenci i doktoranci uczelni niepublicznych mają

prawo do ubiegania się o pomoc materialną ze środ-

ków państwowych. Szkoły niepubliczne są istotnym

graczem na rynku usług edukacyjnych i bezpośrednim

konkurentem dla uczelni publicznych (z wyjątkiem

niewielkiej liczby kapitałochłonnych kierunków kształ-

cenia, takich jak np. medycyna, biotechnologia). Spe-

cyfikę funkcjonowania niepublicznych szkół wyższych

kształtują następujące uwarunkowania:

• W przeważającej większości wykorzystują kadry

wykształcone w szkołach publicznych – tylko

garstka szkół niepublicznych posiada prawa

do nadawania stopnia doktora lub doktora

habilitowanego.

• Często zatrudniają pracowników naukowych na

drugim etacie (choć nie jest to reguła – szcze-

gólnie na najbardziej prestiżowych uczelniach

niepublicznych).

• Charakteryzują się krótkim stażem funkcjono-

wania na rynku usług edukacyjnych – najstarsze

w Polsce uczelnie istnieją zaledwie dwadzieścia

kilka lat – ich struktura jest słabo utrwalona

w kulturze organizacyjnej.

• Często wypełniają nisze rynkowe, które nie zo-

stały zajęte przez bardziej prestiżowe uczelnie

publiczne.

• Stoją u progu strategicznych wyzwań związanych

ze zmniejszeniem się populacji osób w wieku

18–24 lat w Polsce (restrukturyzacja, reorienta-

cja strategiczna, konsolidacja, fuzje, upadłości).

Szkoły publiczne mogą w tych niesprzyjających

warunkach (jednak) liczyć na wsparcie państwa

w postaci dotacji na prowadzenie studiów dzien-

nych. Dla szkół niepublicznych jest to obecnie

nieosiągalny luksus. Silniejsza pozycja szkół

publicznych wynika także z wyższego kapitału

społecznego, jaki cechuje środowiska akade-

mickie szkół publicznych. Ponadto w sprawach

nauki na różnego rodzaju forach ogólnopol-

skich „głos naukowców” to przede wszystkim

głos pracowników uczelni publicznych. Można

wnioskować, że środowisko pracowników szkół

publicznych ma głębiej zakorzenione poczucie

własnej tożsamości, które z kolei jest skorelo-

wane z pojęciem kapitału społecznego. Szkoły

niepubliczne nie są skłonne do współpracy.

W odniesieniu do szkolnictwa niepublicznego

mamy do czynienia z następująca sytuacją:

Struktura rynku, na którym funkcjonują

polskie uczelnie, i nowe wyzwania

Jedną ze specyficznych cech polskiego systemu

szkolnictwa wyższego jest niezwykle duża liczba

uczelni niepublicznych. Obecnie w Polsce funkcjonuje 470

uczelni, z czego 132 to uczelnie publiczne, a 338 to uczelnie

niepubliczne. W uczelniach tych kształci się prawie 2 miliony

studentów [1764.1 tys.], co daje Polsce jeden z najwyższych

na świecie wskaźników skolaryzacji oraz największą liczbę

instytucji szkolnictwa wyższego w Europie 9 . Gdyby poziom

nasycenia ofertą usług edukacyjnych w stosunku do

popytu na te usługi miał znaleźć analogię w nasyceniu

siecią połączeń drogowych w Polsce, z Poznania do

Warszawy musiałoby wieść kilka autostrad i kilkana-

ście dróg ekspresowych oraz wojewódzkich 10 . Ramy

funkcjonowania szkół publicznych i niepublicznych

są w Polsce odmienne. Szkoły niepubliczne nie otrzy-

mują finansowania z budżetu państwa, choć tworzą

miejsca pracy i popyt na usługi w swoim otoczeniu,

przyczyniając się do wzrostu PKB. Warto jednak dodać,

a. W 2013 r. do około 130 niepublicznych szkół

wyższych, co do których można przypusz-

czać, że ich sytuacja finansowa i rynkowa

nie rokuje dobrze, zostało wysłane przez

MNiSW zapytanie o przedstawienie auto-

diagnozy ich obecnej sytuacji.

7 Zob. W. Chan Kim, R. Mauborgne, How Strategy Shapes Structure , „Harvard Business Review”, wrzesień 2009.

8 Tamże.

9 MNiSW, Dane statystyczne o szkolnictwie wyższym, http://www.nauka.gov.pl/szkolnictwo-wyzsze/dane-statystyczne-o-szkolni-

ctwie-wyzszym, [28.02.2013].

10 Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan szacuje, że już w 2015 r. w Polsce będzie o ok. 200 uczelni niepub-

licznych mniej niż obecnie.

kwiecień 2013 5

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: