Sławomir Winch

Kolegium Zarządzania i Finansów SGH

Współpraca vs manipulacja – dylemat etyczny czy wybór strategiczny firmy? (wyniki badań)

1. Wprowadzenie

Jednym z dylematów pracowników  przedsiębiorstwa jest określenie charakteru relacji panujących wewnątrz firmy. Z jednej strony kładzie się nacisk na współpracę, której istotą jest dokonywanie porozumień uwzględniających realizację interesów i celów stron biorących udział w procesie podejmowania decyzji. Praktyczna realizacja wymaga ujawnienia uwarunkowań funkcjonowania danej firmy oraz brania pod uwagę punktu widzenia drugiej strony. Zakłada się, że współpraca sprzyja nawiązywaniu relacji w czasie i jest narzędziem kreującym lojalność pracowników.

Z drugiej strony, istnieje tendencja do manipulacji, która wcale nie musi wynikać z osobowości ludzi lecz być instrumentem, szczególnie w sytuacjach kryzysowych, sprzyjającym realizacji interesów i celów. Wtedy to właśnie w przedsiębiorstwach ma miejsce duży nacisk na efektywność i bywa, że panuje przekonanie – „cel uświęca środki”. Manipulacja, w odczuciu pracowników, może szybciej i skuteczniej realizować potrzeby zarówno ludzi jak i firmy. W tym kontekście wybór pomiędzy współpracą a manipulacją nie jest wyłącznie kwestią etyczną lecz decyzją strategiczną przedsiębiorstwa.

Podstawą tezą artykułu jest stwierdzenie głoszące, że współpraca pomiędzy pracownikami a kierownictwem firmy pozytywnie wpływa na wynik finansowy przedsiębiorstwa. Szczególnie silnie występuje ona w przedsiębiorstwach zorientowanych na przyszłość.

Celem artykułu jest pokazanie siły związku – na poziomie statystycznym – pomiędzy współpracą, manipulacją a sytuacją finansową przedsiębiorstwa. Problem badawczy można sformułować w formie pytania o to, co wpływa na  wybór współpracy i manipulacji, i jak on wpływa na sytuację finansową danej organizacji gospodarczej?

W niniejszym opracowaniu przyjęto perspektywę analizy zjawisk z punktu widzenia determinizmu kulturowego przyjmującego założenie, że system norm i wartości jest zmienną niezależną w odniesieniu do procesu zarządzania w przedsiębiorstwie[1]. Sformułowano dwie hipotezy cząstkowe:

H. 1. – współpraca dominuje w przedsiębiorstwach skierowanych na przyszłość i jest pozytywnie związana z ich wynikiem finansowym.

H. 2. – czynnikiem determinującym wybór współpracy lub manipulacji jest stopień zaufania do kadry kierowniczej przedsiębiorstw.

W hipotezie 2 skoncentrowano się na relacjach pracowników z kadrą kierowniczą, ponieważ, jak wykazują badania empiryczne, są one kluczowe dla sytuacji finansowej i rynkowej firm[2].

2. Metoda badań

Podstawą dla weryfikacji hipotez będą wyniki pierwszego etapu badań ankietowych zrealizowanych pomiędzy wrześniem 2008 roku, a czerwcem 2009 wśród słuchaczy studiów podyplomowych Szkoły Głównej Handlowej. Dokonano celowego doboru próby (dobór celowy – typowy), która to metoda zakłada subiektywny sposób ustalania składu grupy objętej badaniem[3]. Jest to wybór tendencyjny, albowiem w próbie umieszcza się osoby mające pewne właściwości interesujące badaczy. W naszym przypadku jest to wiedza dotycząca kultury organizacyjnej i sytuacji firmy. Przy doborze celowym nieuprawnionym jest przenoszenie danych statystycznych na całą populację natomiast można mówić o prawdopodobnych tendencjach występujących w danej zbiorowości.

Próbom celowym zarzuca się także pewną przypadkowość w doborze respondentów. Jeżeli nawet tak jest, a w grupie pojawiają się opinie w znaczącej ilości, to nabierają one cech regularności. Nie można zatem wykluczyć, iż obserwowane zjawiska nie wystąpią w całej populacji i wnioski wypływające opinii respondentów nie muszą być pozbawione wartości poznawczych. Kolejnym zarzutem jest dokonanie doboru próby celowej w oparciu o wiedzę badacza, a ta  nie musi być zgodna z rzeczywistością.

W prezentowanych badaniach podstawą wnioskowania są opinie studentów studiów podyplomowych Szkoły Głównej Handlowej. Osoby te w 100,0% legitymują się wyższym wykształceniem, 66,0% nie ukończyło 31 roku życia, 29,0% mieści się w przedziale 31-40 lat. Większość respondentów (57,0%), to osoby, których staż w pracy w danej firmie nie przekroczył 4 lat, a 19,0% legitymowało się stażem krótszym niż jeden rok. Pozostałe osoby – 24,0% - pracowały więcej niż 4 lata w danej firmie. Wśród nich znajdowało 4,0% przedstawicieli zarządu, 13,0% dyrektorów, 39,0% to średni szczebel kierowania i 43,0% szczebel wykonawczy. W grupie dominują firmy zatrudniające powyżej 250 pracowników (51,0%), w dalszej kolejności są firmy średnie – zatrudniające pomiędzy 50 a 250 osób (24,0%), małe (18,0%) i bardzo małe – zatrudniające do 9 osób 6,0%. Kwestionariusz ankiety wypełniło 268 osób reprezentujących różne przedsiębiorstwa. Wydaje się, że wskazane cechy osób wchodzących w skład próby czynią zasadnym przyjęcie założenia, że dysponują one wiedzą związaną z poruszaną problematyką badawczą.

3. Współpraca a wynik finansowy przedsiębiorstwa

Hipoteza 1 (H. 1) głosiła, iż współpraca pomiędzy pracownikami a kierownictwem dominuje w przedsiębiorstwach skierowanych na przyszłość i jest pozytywnie związana z ich wynikiem finansowym.

W ankiecie zawarto cztery wskaźniki oceny finansowej. Pierwszym była ocena - na pięciopunktowej skali – stwierdzenia: moja firma ma bardzo dobrą sytuację finansową. Kolejne trzy, to ocena dokonywana w perspektywie trzech lat stopnia zagrożeń dotyczących: ogólnie rozumianej sytuacji finansowej, możliwości pozyskiwania kredytów oraz zwolnień pracowników. Średnia arytmetyczna ocen z trzech odpowiedź świadczyła o sytuacji finansowej firmy (1-bardzo dobra; 1,01 – 2,00 dobra; 2,01 – 3,00 średnia; 3,01-4,00 zła; 4,01 – 5,00 bardzo zła).

Można oczywiście zaproponować inne wskaźniki ocen i byłaby to z pewnością interesująca przedsięwzięcie dla rozwoju metodologii badań. W sytuacji konstrukcji ankiety, badacz staje przed różnego rodzaju ograniczeniami wynikającymi z samej istoty owego narzędzia. Otrzymane wyniki poddane zostały analizie statystycznej pozwalającej na określenie skali ewentualnego błędu (poziom istotności)[4].

Zmienna współpracy została zoperacjonalizowana poprzez kategorię brania pod uwagę, w sytuacjach negocjacyjnych, interesów każdej z wyróżnionych grup: kolegów z zespołu, kierownictwa oraz klientów firmy. W odniesieniu do manipulacji pytano o opinie w sprawie stopnia jej skuteczności w negocjacjach z kierownictwem firmy. W badanej próbie 45,7% respondentów stwierdziło występowanie współpracy w relacjach przełożeni – pracownicy, a 51,2% wskazało na manipulację.

Nie wykluczone, że wyjaśnieniem tego stanu może być orientacja czasowa przedsiębiorstwa. W badaniach wyróżniono trzy perspektywy czasowe organizacji: przeszłość, przyszłość i teraźniejszość. Perspektywa czasowa, to lokalizacje w czasie tego, co dla organizacji jest ważne z punktu możliwości realizacji jej celów i interesów.

Organizacje nastawione na przeszłość[5] (10,8% badanych firm) wyróżnia przekonanie, że pewne zależności przyczynowo – skutkowe są trwałe w czasie i ich utrzymanie gwarantuje efektywność podejmowanych działań. Przedsiębiorstwa tego typu charakteryzuje duży stopień „konserwatyzmu” podejmowanych działań (oparcie się na sprawdzonych procedurach), co z jednej strony może hamować ich innowacyjność, a z drugiej strony pozytywnie wpływa na możliwość przewidywania działań danej firmy. Właśnie owa przewidywalność może być jej atutem w grze rynkowej.

Dla organizacji nastawionych na teraźniejszość (20,9% badanych firm) ważne jest to, co się dzieje „tu i teraz”. Przedsiębiorstwa „skierowane na teraźniejszość”, w porównaniu z innymi, wykazują inną postawę wobec ustalanych reguł ze swoimi kontrahentami. Wielkość współczynnika korelacji pomiędzy zmienną „teraźniejszość”, a zmienną „firma z każdym zawiera umowy i przestrzega zapisanych ustaleń” wyniosła (-)0,156* [6]. Oznacza to, że im bardziej firma nastawiona jest na teraźniejszość, tym rzadziej przestrzega zapisanych ustaleń (w przypadku „przeszłości” wielkość współczynnika nie była istotna statystycznie, a „przyszłości” 0,148*). Nie oznacza to, że firmy te z założenia łamią prawo i ustalone reguły z kontrahentami lecz nie traktują ich, jako „coś” uniwersalnego i stałego. Uważają natomiast, że należy je interpretować w zależności od kontekstu sytuacyjnego.

Organizacje zorientowane na  przyszłość (44,8% badanych firm) nie tracą z perspektywy zysków, ale odkładają ich maksymalizację w czasie, wierząc, że bieżące inwestycje przyniosą korzyści rozłożone w czasie. Zapewne jest też tak, że ludzie związani perspektywą zysku są bardziej skłonni do nawiązywania współpracy. Rozkład procentowy charakteru relacji pomiędzy pracownikami a kierownictwem w zależności od orientacji czasowej przedsiębiorstwa ilustruje tabela 1.

Tabela 1. Współpraca i manipulacja a orientacja czasowa przedsiębiorstwa (w %)

Źródło: opracowanie własne

Dane procentowe zawarte w tabeli 1 potwierdzają, że w organizacjach nastawionych na przyszłość częściej mamy do czynienia ze współpracą, a rzadziej z manipulacją w relacjach pomiędzy pracownikami a kierownictwem firmy. Nie są to jednak różnice zbyt duże  (szczególnie w odniesieniu do współpracy) a dla wyróżnionych zmiennych wielkość współczynnika korelacji Persona nie była istotna statystycznie.

Zasadniczą jednak kwestią jest związek pomiędzy charakterem relacji a wynikiem finansowym firmy. Zależności procentowe ilustruje tabela 2.

Tabela 2. Charakter relacji a wynik finansowy firmy (w %)

Źródło: opracowanie własne

Na poziomie rozkładów procentowych wyraźnie widać, iż z punktu widzenia wyników finansowych dla firmy bardziej opłacalną jest współpraca niż manipulacja w relacjach wewnętrznych. Biorąc pod uwagę siłę owego związku, mierzoną współczynnikiem korelacji Persona, to nie jest ona istotna statystycznie. Należy więc przyjąć, że istnieje trzecia zmienna, która w sposób istotny wpływa na obserwowaną zależność. Wybór owej zmiennej zostanie dokonany na podstawie wielkości współczynników korelacji Persona pomiędzy wymiarami kultury organizacyjnej, a sytuacją finansową firmy – tabela 3.

Tabela 3. Wybrane wymiary kultury organizacyjnej a wynik finansowy firmy

Źródło: opracowanie własne

Wielkości współczynnika korelacji wskazują, iż występuje silny związek pomiędzy zaufaniem normatywnym do kadry kierowniczej a sytuacją finansową firmy. R. Lewicki i G. Wiethoff  przyjmują, że zaufanie, to „(...) wiara w słowa, działania i decyzje innej jednostki oraz gotowość do działania na ich podstawie”[7]. W tym ujęciu istotną kategorią jest „wiara”’ przesądzająca o dalszych działaniach ludzi. Jest to zaufanie, które E. Uslaner określa mianem normatywnego, opartego na wierze w to, że zarówno ludzie, jak i organizacje podzielają te same wartości[8]. Jeżeli łączą je także pewne więzi kulturowe – funkcjonuje pewien normatywny kanon zachowań w danych sytuacjach - to istnieją warunki stwarzająca możliwości przewidywania działań drugiej strony. Zaufanie normatywne, to generalny pogląd na naturę ludzką, niezależny od osobistych doświadczeń. Istotą jego jest poczucie więzi emocjonalnej z innymi wynikające z faktu tworzenia społeczności działającej w oparciu o ustalony system norm i wartości. Fundamentem zaufania normatywnego jest system moralny, w którym współpracownicy są postrzegani jako należący do tej samej wspólnoty. Jest ono trwałe w czasie, a o jego zmianie decydują przemiany w obszarze kultury.

4. Charakter relacji przełożony – kierownictwo firmy a zaufanie

Hipoteza 2 (H. 2) stwierdzała, iż czynnikiem determinującym wybór współpracy lub manipulacji jest stopień zaufania do kadry kierowniczej przedsiębiorstw. Wielkości współczynnika korelacji Persona potwierdzają tę hipotezę – siła związku pomiędzy zaufaniem normatywnym do kierownictwa a współpracą wynosi  0,347** , a manipulacją (-) 0,215**. Wynika stąd, iż zaufanie normatywne może być ważną zmienną wpływającą na sytuację finansową firm[9]. Dlatego też zasadnym jest jej wprowadzenie jako trzeciej zmiennej do analizy zależności sformułowanej w H.2. – tabela 4.

Tabela 4. Sytuacja finansowa firmy a charakter relacji w zależności od zaufania (w %)