Winch_-Zaufanie_a_sytuacja_finansowa_....doc

Dr Sławomir Winch

0 502 381 839; Katedra Zarządzania w Gospodarce 022 564 86 10; winch@pro.onet.pl

Artykuł ukazał się w: Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, SGH, Zeszyt Naukowy 92, Warszawa 2009, s.83 – 99.

Zaufanie a sytuacja finansowa firmy w opinii kadry kierowniczej przedsiębiorstw

1. Wprowadzenie

Poszukiwanie czynników sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa jest jednym z głównych zadań kadry zarządzającej. Wyróżnia się dwie grupy owych czynników – „twarde” - wymierne instrumenty (np. rachunkowość) oraz „miękkie” – niewymierne narzędzia (np. relacje międzyludzkie). Do tych ostatnich można zaliczyć zaufanie, które powszechnie uważa się za czynnik redukujący koszty transakcyjne oraz pozytywnie wpływający na wydajność pracy, co nadaje tej kategorii także wymiar ekonomiczny.[1]

W prezentowanym artykule proponuje się kulturową perspektywę analizy zaufania co oznacza przyjęcie, iż występujący w przedsiębiorstwie system norm i wartości określa podstawy działania kadry zarządzającej. W tej perspektywie czynnikiem wpływającym na stopień zaufania jest kultura organizacyjna firmy. Dla potrzeb prezentowanego artykułu przyjęto, że kultura jest to zespół wartości, znaczeń i norm regulujących zachowania, umożliwiających koordynację działań w danej organizacji gospodarczej – przedsiębiorstwie.[2]

Pojęcie zaufania jest rozwinięte w dalszej części artykułu ale zwraca uwagę fakt, że bywa ono używane dość szeroko. Mówi się ogólnie o „zaufaniu pomiędzy pracownikami” czy też „zaufaniu do firmy”. Można wyobrazić sobie sytuację „selektywnego zaufania” tzn. pracownicy ufają sobie, ale nie kadrze zarządzającej, lub odwrotnie. Podstawą zaufania wobec jednych grup może być wspólnota doświadczeń, a wobec innych wiara we wspólne postrzeganie pewnych norm i wartości. Istnieje zatem wiele perspektyw analizy tego pojęcia, a  celem artykułu jest pokazanie wpływu zaufania do poszczególnych grup pracowniczych na sytuację finansową przedsiębiorstwa. Skoncentrowano się na stronie finansowej, ponieważ niezależnie od koncepcji wskazuje się, że zysk jest jednym z podstawowych celów funkcjonowania firmy (przedsiębiorstwa).[3]

Kolejnym celem jest pokazanie siły związku – na poziomie statystycznym - pomiędzy zaufaniem, a sytuacją finansową przedsiębiorstwa. Podstawą dla realizacji celu będą wyniki pierwszego etapu badań ankietowych zrealizowanych wśród słuchaczy studiów podyplomowych Szkoły Głównej Handlowej w ostatnim kwartale 2008 roku. W badaniu dokonano celowego doboru próby (dobór celowy – typowy), która to metoda zakłada subiektywny sposób ustalania składu grupy objętej badaniem.[4] Jest to wybór tendencyjny albowiem w próbie umieszcza się osoby mające pewne właściwości interesujące badaczy. Przy doborze celowym nieuprawnionym jest przenoszenie danych statystycznych na całą populację natomiast można mówić o prawdopodobnych tendencjach występujących w danej zbiorowości.

Kwestionariusz ankiety wypełniło  206 osób reprezentujących różne firmy. Wśród nich znajdowało 4% przedstawicieli zarządu, 14% dyrektorów, 41% to średni szczebel kierowania i 41% szczebel wykonawczy. Zajmowane stanowiska przez respondentów pozwalają zakładać, że dysponują oni wiedzą dotyczącą poruszanych tu zagadnień. W grupie dominują firmy zatrudniające powyżej 250 pracowników (51%), w dalszej kolejności są firmy średnie – zatrudniające pomiędzy 50 a 250 osób (23%), firmy małe (17%) i bardzo małe – zatrudniające do 9 osób 9%.

2. Zaufanie normatywne i strategiczne

R. Lewicki i G. Wiethoff  przyjmują, że zaufanie, to „ (...) wiara w słowa, działania i decyzje innej jednostki oraz gotowość do działania na ich podstawie”.[5] W tym ujęciu istotną kategorią jest „wiara”’ przesądzająca o dalszych działaniach ludzi. Jest to zaufanie, które E. Uslaner określa mianem normatywnego, opartego na wierze w to, że zarówno ludzie, jak i organizacje podzielają te same wartości.[6] Jeżeli łączą je także pewne więzi kulturowe – funkcjonuje pewien kanon zachowań w danych sytuacjach - to istnieją warunki stwarzająca możliwości przewidywania działań drugiej strony. Zaufanie normatywne, to generalny pogląd na naturę ludzką, niezależny od osobistych doświadczeń. Istotą jego jest poczucie więzi emocjonalnej z innymi wynikające z faktu tworzenia społeczności działającej w oparciu o ustalony system norm i wartości. W myśl tego ujęcia współpracownik w mojej firmie nie musi działać na „moją” rzecz i jednocześnie istnieje przekonanie, że „mi” o tym zakomunikuje. W tym sensie można mówić o przewidywalności działań innych tzn. o „otwartej” komunikacji niezależnej od interesów stron. Ten typ zaufania opiera się na więzach emocjonalnych, które z natury rzeczy mogą ulegać gwałtownym zmianom. Fundamentem zaufania normatywnego jest system moralny, w którym współpracownicy są postrzegani jako należący do tej samej wspólnoty. Jest ono trwałe w czasie, a o jego zmianie decydują przemiany w obszarze kultury.

Jednym z aspektów zaufania normatywnego może być osobowy charakter kontaktów pomiędzy stronami, który dla F. Fukuyamy stanowi barierę w realizacji celów rynkowych firmy – „Wersja kulturowa zaufania jest niewątpliwie bardziej naturalna i powszechna, ale także bardziej prymitywna (...) racjonalność ekonomiczna wymaga by oprzeć zaufanie na bardziej bezosobowych kryteriach”.[7] Przyjmując ten punkt widzenia należy oczekiwać, że przedsiębiorstwa, w których dominuje zaufanie normatywne cechuje gorsza sytuacja finansowa oraz słabsza pozycja rynkowa. Wynika to z faktu, iż w sytuacji wyboru interes grupy vs interes firmy zazwyczaj preferowany będzie ten pierwszy, ponieważ relacje międzyludzkie są ważniejsze od możliwości realizacji interesów ekonomicznych. Posługując się terminologią G. Hofstede, kolektywistyczne kultury organizacji będzie cechowało zaufanie normatywne.[8]

Wspomniani autorzy wyróżniają jeszcze inny typ zaufania - opartego na wiedzy, który to  E. Uslaner określa mianem strategicznego.[9] Funkcjonowanie tego typu zaufania wymaga wzajemnego uczenie się członków organizacji, a dalej negocjacji w sferze określenia priorytetów działań oraz sposobów ich realizacji. Nie jest to wyłącznie proces zarezerwowany dla członków danej firmy ale też przebiega w relacjach z otoczeniem danej organizacji. Wydaje się, że ten typ zaufania wymaga czasu niezbędnego dla wzajemnego poznania się stron – zweryfikowania poprzez doświadczenie wzajemnej wiarygodności. Organizacje gospodarcze służą przede wszystkim realizacji celów ekonomicznych poprzez koordynację działań pracowników. Staje się ona możliwa, m.in., poprzez wymianę informacji służącej kreowaniu wiedzy umożliwiającej realizację celów a także interesów poszczególnych osób i grup. Stąd też interesy i wiedza stają się elementami konstytuującymi zaufanie strategiczne. Ten typ zaufania zakłada podjęcie ryzyka, ponieważ wiedza i doświadczenie wywodzą się z przeszłości i nie zawsze można z całą pewnością przyjąć, że działania teraźniejsze zrealizują znany scenariusz.

Uwzględniając ten punkt widzenia P. Sztompka analizuje kategorię zaufania z punktu widzenia teorii podejmowania decyzji i dla niego „Zaufanie jest zakładem podejmowanym na temat niepewnych przyszłych działań innych ludzi”.[10] Innymi słowy, jest to strategia radzenia sobie z niepewnością. Przyjmując, że niepewność, to sytuacja, w której członkowie organizacji nie są w stanie oszacować konsekwencji swoich decyzji pociąga za sobą szereg konsekwencji. Pierwsze dotyczą kwestii strukturalnych. Jednym bowiem ze sposobów radzenia sobie z niepewnością jest stworzenie procedur, których przestrzeganie staje się niezbędne dla funkcjonowania organizacji i jest niezależne od niej samej. Mamy tu na myśli wszelkiego rodzaju zewnętrzne regulacje prawne czy też wymogi stawiane np. przez systemy zarządzania jakością. Można zatem przyjąć, że im bardziej rozbudowane struktury organizacyjne (większy dystans władzy), tym większy zakres kontroli i tym mniejsze zaufanie strategiczne.

W badaniach pytano o poziom zaufania (mierzony na pięciopunktowej skali) do różnych grup: kolegów z zespołu, kolegów z innych zespołów, kierownictwa firmy, klientów oraz konkurencji. Intencją było zaobserwowanie ewentualnych zależności pomiędzy zmiennymi bez podziału na zaufanie normatywne i strategiczne. Nie wykluczono bowiem, że zaufanie jest pojęciem, w którym respondenci łączą sferę moralną z interesami i doświadczeniem.  Wskaźnikiem rodzajów zaufania była odpowiedź na pytanie o podstawy zaufania do w/w grup: wszyscy są uczciwi (zaufanie normatywne), mamy wspólne interesy i doświadczenia (zaufanie strategiczne).

3. Wymiary kultury a zaufanie

Przyjęto założenie, że istnieje związek pomiędzy kulturą organizacyjną, a zaufaniem. W konsekwencji stworzona zostaje kultura zaufania, który to termin zaproponował P. Sztompka  pisząc, iż są to „(...) rozpowszechnione w społeczeństwie reguły, które nakazują traktować zaufanie i wiarygodność jako wartości, a ufność wobec innych i wywiązywanie się ze zobowiązań jako normy właściwego postępowania”.[11] Można również tę definicję odnieść do firmy mając na uwadze odmienne, niż w przypadku społeczeństwa, struktury sprzyjające zaufaniu oraz mechanizmy jego tworzenia.

W przypadku przedsiębiorstwa można wyróżnić siedem wymiarów kultury organizacyjnej warunkujących istnienie kultury zaufania. Pierwszym z nich jest uniwersalizm – przyjęcie działań (niezależnie od sytuacji) zgodnych z obowiązującymi zasadami. Dzięki niemu działania pracowników w firmie stają się mniej problematyczne, ponieważ istnieją ustalone normy oraz scenariusze określające co ludzie powinni robić, a czego nie. Istnienie, a co najważniejsze przestrzeganie i egzekwowanie, przyjętych norm pozwala uczynić przewidywalnymi działania innych. Właśnie owa przewidywalność  pozwala na uzyskanie poczucia bezpieczeństwa, a dalej stwarza podstawę do kalkulacji opartą o analizę ryzyka, co w konsekwencji umożliwia funkcjonowanie zaufania na poziomie strategicznym. W omawianych tu badaniach wskaźnikiem uniwersalizmu była ocena (na pięciopunktowej skali - pomiar wszystkich pozostałych zmiennych był dokonywany na identycznej skali oceny) stwierdzenia  – „firma z każdym zawiera umowy i przestrzega zapisanych ustaleń”.

Drugim wymiarem jest trwałość porządku organizacyjnego gwarantująca stabilizację istniejących reguł w czasie. Tworzy się pewna tradycja, która z jednej strony prowadzić może do rutyny, ale z drugiej wzmacnia możliwość przewidywania działań w czasie. Pracownicy nie biorą pod uwagę możliwości zachowywania się w inny sposób. Wydaje się, że owa trwałość porządku może nie sprzyjać pozytywnym postawom wobec zmiany organizacyjnej. Z drugiej jednak strony trwałość w czasie pozwala z większym prawdopodobieństwem przewidzieć skutki podejmowanych decyzji. Innymi słowy można określić stopień ryzyka, czego nie można dokonać w odniesieniu do niepewność. Tak więc trwałość porządku nie jest wyborem pomiędzy zmianą, a stagnacją leczy wyborem pomiędzy ryzykiem, a niepewnością. Wskaźnikiem trwałości porządku organizacyjnego była ocena stwierdzenia – „w firmie często działania z przeszłości stawiane są za wzór do naśladowania”. Z drugiej jednak strony dla przedsiębiorstw więcej zagrożeń wiąże się z przyszłością, a doświadczenia czasu minionego mogą być lub też nie podstawą dla podejmowanych działań. Jedną z funkcji zaufania jest redukcja ryzyka związana z przyszłością. Zatem w firmach, w których ma miejsce proces planowania i wymiany poglądów dotyczących przyszłości może mieć miejsce większe poczucie stabilizacji. Nie wykluczone zatem, że zarówno analiza przeszłości jak i planowanie przyszłości mogą świadczyć o trwaniu przedsiębiorstwa w czasie. Dlatego też drugim wskaźnikiem trwałości porządku organizacyjnego była ocena stwierdzenia – „dużo czasu poświęca się na omawianie przyszłych działań”.

Trzecim wymiarem jest przejrzystość przedsiębiorstwa manifestowana dostępem do źródeł informacji oraz funkcjonowaniem kompetencyjnych kryteriów ocen działań pracowników. Jest to typ przedsiębiorstwa przypominający idealny typ organizacyjnej M. Webera, w którym to wiedza i kompetencje stają się podstawą legitymizacji władzy w organizacji.[12] Model kompetencyjny pozwala na przewidywanie działań w oparciu o precyzyjne kryteria dotyczące awansów, wynagrodzeń, przydziału zadań, itd. Wskaźnikiem przejrzystości przedsiębiorstwa była ocena stwierdzeń: „jeśli coś w pracy się zmienia, pracownicy z reguły widzą, jaki jest tego cel” oraz „pracownicy, którzy więcej potrafią są bardziej doceniani”.

Kolejnym – czwartym - wymiarem jest sposób komunikacji pomiędzy pracownikami w sytuacjach konfliktowych. Możemy wyróżnić dwa style komunikacji - współpracę i konfrontację. Współpraca w kulturze zaufania oznacza dążenie do zawarcia porozumienia uwzględniającego możliwość realizacji interesów stron biorących udział w procesie podejmowania decyzji. Wiąże się ona z ujawnianiem uwarunkowań oraz odrzuceniem wszelkich działań o charakterze manipulacyjnym, który charakteryzuje drugi z wyróżnionych sposobów. Poziom współpracy analizowano poprzez ocenę tego, czy „w sytuacjach konfliktowych szuka się wielu możliwości rozwiązań”.

Piątym wymiarem jest tożsamość organizacji. Jednym z komponentów tożsamości organizacyjnej jest identyfikacja pracowników z unikalnością cech organizacji i jej specyfiką. Tożsamość zatem można traktować jako rezultat internalizacji dominujących wzorców „bycia sobą” w organizacji, jako konstrukcję unikalną i niepowtarzalną. W konsekwencji mamy do czynienia z tworzeniem samoświadomości grupy, której najistotniejszym elementem jest ugruntowanie wśród jej członków przekonania, iż to ona sama stwarza zasady swojego funkcjonowania.[13] Tworzeniu owych zasad oraz identyfikacji z unikalnymi cechami przedsiębiorstwa towarzyszy zwykle poczucie dumy z faktu, że jesteśmy tym, czym jesteśmy W badaniach wskaźnikiem siły tożsamości było dokonanie oceny stwierdzenia – „większość pracowników jest dumna z misji firmy”.

Szóstym wymiarem jest mały dystans władzy. Jest to jeden z wymiarów analizowany w badaniach G. Hofstede i odzwierciedla dominujące w danej kulturze podejście do nierówności. W kulturach traktujących nierówności jako rzecz naturalną dystans władzy jest duży. Występuje trwała zgoda na autorytarny styl zarządzania oraz hierarchiczną strukturę organizacyjną. Przy dużym dystansie władzy pracownicy z reguły tracą kontrolę nad swoją przyszłością, ponieważ znajduje się ona w „rękach elity władzy”. W organizacjach o małym dystansie władzy pewna hierarchia jest koniecznością wynikającą z istoty działania. Panuje jednak głębokie przekonanie o prawie wszystkich do wpływania na proces podejmowania i realizacji decyzji. W badaniach wskaźnikiem małego dystansu władzy było dokonanie oceny stwierdzenia – „z przełożonymi zawsze można porozmawiać o problemach w pracy”.

Ostatni – siódmy wymiar – to swojskość (familiarność otoczenia).[14] Przez otoczenie rozumie się najbliższy, towarzyszący ludziom w pracy „świat ich życia”, który bywa określany mianem atmosfery miejsca pracy. Składa się nań wiele elementów – technologia, organizacja przestrzeni, kolorystyka, forma kontaktów międzyludzkich, itd. Wszystkie te elementy składają się na poczucie swojskości dające jednostce poczucie bezpieczeństwa i pewności. W analizowanych wynikach badań wskaźnikiem „swojskości” był „wpływ dobrej atmosfery w pracy na identyfikację pracowników z firmą”.

W dalszej części artykułu pokazane jest zróżnicowanie różnych typów zaufania wobec różnych grup pracowniczych oraz ich związek z sytuacją finansową firmy. W tym miejscu interesuje nas siła związku pomiędzy wymiarami kultury a zaufaniem rozumianym bardzo ogólnie (bez podziału na normatywne i strategiczne) i odnoszonym do kadry kierowniczej przedsiębiorstw.[15]

Siłę związku mierzoną za pomocą współczynnika korelacji Pearsona[16] pomiędzy wyróżnionymi wymiarami kultury a zaufaniem do kadry kierowniczej ilustruje tab.1.

Tab.1.  Zaufanie a wymiary kultury organizacyjnej

**Poziom istotności < 0,01

Wielkości współczynnika korelacji wyraźnie wskazują na silny związek szczególnie pomiędzy zaufaniem, a takimi wymiarami kultury jak przejrzystość przedsiębiorstwa, mały dystans władzy oraz swojskość. Interesującą jest odpowiedź na pytanie o możliwość przewidywania stopnia zmiany zaufania  na podstawie zmiany wyróżnionych wymiarów kultury. Na poziomie statystyki odpowiedź umożliwia analiza regresji liniowej.[17] W przypadku wyróżnionych zmiennych współczynnik determinacji (część zmienności jednej zmiennej determinuje się na podstawie zmienności drugiej zmiennej) R² wyniósł 0,367 co oznacza, że ponad 1/3 zmiany wielkości zaufania może być wyjaśniana przez zmiany wyróżnionych wymiarów kultury.

W propozycji wymiarów kultury brano pod uwagę wielkości współczynników korelacji, w których związek miał charakter dodatni – tzn. wzrost wielkości jednej zmiennej powodował wzrost wielkości drugiej. Wiele wymiarów charakteryzują także zależności ujemne – np. tym mniejsze zaufanie, im większa izolacja pomiędzy różnymi grupami pracowników. W wymiarze kultury przejrzystości przedsiębiorstwa zaproponowano wskaźnik – ocenę stwierdzenia – „w firmie każdy dział, to państwo w państwie”. Po tej modyfikacji wielkość współczynnika  R² wzrosła do 0,395. Graficzną ilustrację regresji liniowej ilustruje rysunek 1.

Rysunek 1. Wpływ zmiany wymiarów kultury na zaufanie wobec kadry kierowniczej – wielkość współczynnika determinacji regresji

Z

A

U

F

A

N

I

E

Uniwersalizm                                                                                      0,090             

Planowanie przyszłości                           0,050

Znajomość celów zmian                           0,191

Współpraca                           0,115

Duma z misji                           0,061

Mały dystans władzy                           0,133

Swojskość                           0,113

Izolacja pomiędzy pracownikami                           0,166

Wartość skumulowana w/w wymiarów (regresja wielokrotna)                à  0,395

Źródło: opracowanie własne

Przyjmując perspektywę determinizmu kulturowego można stwierdzić, że zmiany wyróżnionych wymiarów kultury wyjaśniają blisko 40% zmian w stopniu do zaufania wobec kierownictwa firmy. Powstaje pytanie, czy owe 40% to dużo, czy mało? Trudno jest o jednoznaczną odpowiedź, ponieważ skłania ona do dyskusji pomiędzy „optymistą” i „pesymistą”. Ten pierwszy powie, że zostało wskazanych aż 40% czynników odpowiedzialnych za zmiany zaufania. Pesymista stwierdzi, że pozostało niezdefiniowanych aż 60%. Z perspektywy badacza można stwierdzić, że istnieje jeszcze obszar zjawisk, które poddane analizie statystycznej służyć będą pogłębieniu poruszanej tu problematyki.

4. Zaufanie wobec różnych grup

W ankiecie pytano o stopień zaufania rozumianego bardzo szeroko tzn. bez podania uzasadnienia, które zawarte jest w zaufaniu normatywnym i strategicznym. Założono, że  ogólne sformułowanie z istoty rzeczy zawiera w sobie wszystkie możliwe typy zaufania i interesującym jest porównanie jego wpływu na interesujące nas zmienne. Procentowy rozkład zaufania wobec różnych grup ilustruje tab.2.

Tab. 2  Wysoki stopień zaufanie wobec grup