SZKOŁA KLASYCZNA a) organizacje działają w warunkach względnej stabilności i przewidywalności zdarzeń. Z tego powodu może wystąpić tendencja do formalizowania procesów. b) istnieje ścisły związek pomiędzy wiedzą teoretyczną a praktyczną c) preferowane jest podejście naukowe w doświadczeniach, szczególnie analiza, która oparta jest na trzech składnikach: diagnozie, pomiarze i eksperymentach. I KIERUNEK PRZEMYSŁOWY: Przedmiot badań: stanowisko robocze, proces produkcyjny, warsztat wytwórczy. Cel badań: od czego zależy wydajność pracy poj. stanowisk pracy, całego procesu, całego warsztatu wytwórczego. Metody badań: obserwacja i analiza całego procesu metodą chronometraż – mierzenie czasu pracy; cyklografia – zapisywanie ruchów robotników na zdjęciach; chronocyklografia – do rąk robotników przytwierdzono żaróweczki – klasyfikacja ruchów robotnika. Należą: USA (Taylor, Gilbreth, Gantt, Emerson, Ford), Polska (Adamiecki, Rytel, Hauswald). Taylor – wprowadził jakościowy podział pracy, wprowadził pasy transmisyjne, skończył w przekonaniem, że kierownik to alfa omega; Gantt – pierwsze buro dworactwa organizacyjnego, bonusowy system pracy (system czasowy, na akord); Emerson – 14 zasad wydajności; Ford – pierwsza linia produkcyjna
Adamiecki – opracował zasadę harmonizacji (zasada doboru organów, harmonia ludzi maszyn i materiałów, ludzie mają działać jako zespół); Zasada jakościowego podziału pracy – łączna wydajność pracy po podziale jest większa niż przed podziałem II KIERUNEK STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH: Przedmiot badań: materialne parametry środowiska pracy (np. czy wydajność zależy od temperatury, oświetlenia, od siedziska, od ułożenia narzędzi na stole), styl kierowania, system motywacyjny, stosunki międzyludzkie, czas pracy. Należą: E. Mayo; III KIERUNEK ADMINISTRACYJNY: Przedmiot badań: funkcje kierownicze, struktury organizacyjne, zasady administrowania. Potwierdzeniem na to, że ma to znaczenie było wyprowadzenie bankruta z Francji na czołówkę europejską. Funkcjonowało to do II wojny światowej (to tzw. klasyka, gdzie występują trzy nurty) Należą: Max Weber, Henry Fayol.
Taylor – zasady związane z organizacją warsztatu produkcyjnego. Wg jego teorii robotnik jest od tego, żeby wykonywał pracę, cała wina za jakiekolwiek niepowodzenia spada na kierownika. Wprowadził jakościowy podział pracy w zarządzaniu – specjalizacja kierunków. Pierwsze struktury funkcjonalne zarządzania - jedna osoba specjalizuje się w jednej czynności. Henry L. Gantt –opracował wykres Gantta, czyli wykres kontrolowania produkcji; bonusowy system płac. Robotnik dostawał informację co powinien zrobić. Jeśli tą pracę wykonał otrzymał płacę podstawową + 30% premii, jeśli nie – płacę podstawową, jeśli więcej – płacę podstawową +30% premii. H. Ford – nie prowadził badań naukowych, ale wykorzystywał stworzone przez innych. Zbudował fabrykę, gdzie taśma produkcyjna miała 14 km.
Karol Adamiecki – opracował taką samą metodę kontroli produkcji co Gantt, niezależnie od siebie. Wprowadził zasadę harmonizacji: I część – zasada doboru organów lub zasada optymalnego doboru maszyn i urządzeń o współmiernych charakterystykach maszyn i urządzeń; zwiększył wydajność o 250%. II część – harmonia działania, czyli zharmonizowanie pracy maszyn, ludzi i materiałów; wszystko musi być ze sobą zgrane. Opracował harmonogramy wzorcowe z dokładnością co do minuty. Stwierdził, że pomimo zwiększenia wydajności pracownicy są mniej napracowani. To coś więcej niż koordynacja. III część zasady – harmonia duchowa – postulat, aby ludzie pracowali jak zespół, a nie zbiorowości oddzielnych stanowisk. Wynikiem badań będzie metoda analizy kosztów. Podzieli je na koszty stałe i koszty zmienne. Pokaże jak stosować rachunek kosztów stałych i zmiennych. Efektem jego działań była ciągle rosnąca wydajność (zasada jakościowego podziału pracy).
Elton Mayo – (doświadczenie z 10 kobietami pracującymi w zakładzie) poprawił warunki pracy, a co za tym idzie zwiększył wydajność. Na początku polepszył oświetlenie miejsca pracy (wzrost wydajności o 8%), następnie parametry cieplne (wzrost wydajności), potem siedziska (wzrost wydajności). Na koniec łączna wydajność wzrosła o 40%. Po pewnym czasie powrócono do poprzednich warunków pracy, lecz wydajność pracy nie spadła. Na początku doświadczenia kolejno włączano do dyskusji te 10 kobiet, stworzył się tym samym zespół. Kobiety te zaczęły czuć się ważniejsze, zaczęły ze sobą współpracować. Od tego momentu to nie był już zbiór zatomizowanych stanowisk pracy, ale zespół. To relacja między kobietami, a badaczami i kierownikiem, który zmienił stosunek do tych kobiet. Zatem zmienił się styl kierowania, pojawiły się nowe elementy motywacyjne. Okazało się, że wydajność nie spadła, ponieważ kobiety bały się, że powrócą stare metody kierowania. Jest to dowód na to, że czynniki miękkie (stosunki w zespole, styl kierowania – pochwała, uznanie) mają większy wpływ na wydajność pracy, niż parametry środowiska pracy.
M. Weber – „Teoria biurokracji”. Przedmiotem zainteresowań było administrowanie, zarządzanie – opisy stanowisk, jakie kompetencje powinna mieć osoba na danym stanowisku, jakie dokumenty i informacje są mu potrzebne. W jego teorii komunikacja werbalna nie ma znaczenia.
Fayol – „Administracja przemysłowa i ogólna”. Stworzył teorię funkcji kierowniczych, zastanawiał się nad tym czy jest coś specyficznego w pracy kierownika. Doszedł do wniosku, że specyfiką pracy kierownika są funkcje administracyjne – przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazodawstwo, kontrola. Stworzył nowoczesną strukturę struktur organizacyjnych. Zna podział pracy Taylora (podział ten jest konfliktogenny, ponieważ pracownik mógł otrzymać polecenie od kilku majstrów jednocześnie). Opracował strukturę liniowo-sztabową, pojawiają się komórki sztabowe, które mają kontrolować wydawanie rozkazów, jednakże same nie mają możliwości wydawania ich. Wprowadził tablicę kompetencji kierowniczych, zatem odpowiedział na pytanie czy majster i dyrektor muszą umieć to samo. Okazuje się, że majster ma umieć tylko to, co odnosi się do jego dziedziny. Im wyżej w hierarchii, tym więcej tych, którzy znają się w danej dziedzinie. W miarę wzrostu firmy, dyrektor powinien w większym stopniu znać się na sprawach administracyjnych.
SZKOŁA BADAŃ OPERACYJNYCH 1940 r. – Problem decyzyjny: co produkować i w jakiej ilości, rozwinięto programowanie liniowe, kierunek najbliższy naukom przyrodniczym;
SZKOŁA SYSTEMÓW SPOŁECZNYCH 1955 r. – twórca Ch. Bernard, H. Kimon, J. March; w jakimś stopniu kontynuacja stosunków międzyludzkich ze szkoły klasycznej. Funkcjonowała na zasadzie sprawdzania metod szkoły klasycznej. Nastąpiło odwrócenie sposobu myślenia klasyków – najpierw budowa teorii, a później poszukiwanie desygnatów tej teorii w rzeczywistości. Pojawiają się takie pytania jak: co to jest organizacja, jakie są jej cele, czy pomiędzy organizacją a otoczeniem musi być równowaga. Sformułowano zasady komunikacji w organizacji oraz odkryto jak można manipulować ludźmi w organizacji w sposób niewidoczny. Simon – sytuacje decyzyjne: decyzje programowalne – sytuacje powtarzalne, wychwycenie pewnego toku przebiegu sytuacji, który można optymalizować; decyzje nieprogramowalne – występujące po raz pierwszy, pojawia się tutaj tzw. sztuczna inteligencja (Simon dostał za to nagrodę Nobla).
SZKOŁA SYSTEMOWA 1960 r: Cybernetyka – ogólna teoria stwarzania sterowania; Projektowanie zarządzania: identyfikacja i analiza, diagnoza, formułowanie usprawnień + wdrożenia. Jeśli jednostka B działa bez jednostki A należy usunąć jednostkę A. Założenia: a) całościowe badanie organizacji z jednoczesnym uwzględnieniem relacji jej relacji z otoczeniem b) wykorzystywanie matematycznego i logicznego języka do opisywania zjawisk c) symulowanie zmiennych oraz badanie reakcji systemu. Teoria systemów – ogólna teoria budowania i funkcjonowania dowolnych złożonych całości. Nurt w systemie – szkoła systemowa – opiera się na teorii systemów i cybernetyce (ogólna teoria sterowania). Metoda diagnozowania – jeżeli podstawa to system istniejący, wówczas należy zidentyfikować stan istniejący, następnie przeprowadzić diagnozę o przyczynach niesprawności, a na końcu sformułować usprawnienia i próba wdrożenia ich do systemu. Nedler uważał, że należy zrezygnować z pójścia „z dołu do góry”. Według niego trzeba zacząć od tego jak powinno być, a następnie dojść do rozwiązania, które można wdrożyć. Wierzchołek trójkąta Nadlera to system idealny teoretycznie, gdzie koszt funkcjonowania = 0. Nedler postuluje, aby nie robić metody diagnostycznej, wg niego najpierw trzeba uporządkować podsystem.
SZKOŁA NEOKLASYCZNA (EMPIRYCZNA) 1965 r.: powrót do szkoły klasycznej, ujemny dochód bo był kryzys naftowy, tworzą się studia przypadków, ludzie zaczynają pisać książki o przypadkach z własnego życia, nurt neoklasyczny był dla ludzi po studiach, ale nie koniecznie wykształconych. Czynniki sukcesu w USA -
1) Obsesja działania – stałe wymuszanie szybkiej analizy pojawiających się problemów oraz bezzwłoczne formułowanie odpowiedzi i wdrażanie wybranych rozwiązań (nacisk na czas reakcji → jak najkrótszy). 2)Bliski i bezpośredni kontakt z klientem – dotyczy nie tylko działu marketingu i sprzedaży; każdy z pracowników ma myśleć kryteriami całego przedsiębiorstwa („każdy z pracowników czuł oddech klienta na plecach”). 3)Autonomia i przedsiębiorczość – stworzenie warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy – postulat tworzenia struktur organizacyjnych, które pozwolą kontrolować koszty już od samego dołu (korporacja dzieli się na podzespoły). Tworzy się koncepcja centrum zysku, który analizuje zyski poszczególnych podzespołów. 4)Wydajność i efektywność poprzez ludzi – kadra jako najważniejszy podsystem organizacji (jeden z czynników miękkich). 5)Koncentracja na wartościach – np. McDonald: jakość - szybkość – czystość – cena – atrakcyjność; Caterpilar Tractor Ca: dostawa każdej części zamiennej w 48 godzin w każdym punkcie globu. 6)„Trzymaj się tego co umiesz najlepiej” – wykorzystanie specyficznych umiejętności i doświadczenia firmy; przestroga przed nadmierną dywersyfikacją. 7)Niewielki sztab o prostej strukturze – odchudzona administracja → im więcej ludzi tym większe opóźnienia decyzyjne. 8)Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych – swoboda granicząca z chaosem współistnieje z żelazną dyscypliną.
Warunki konieczne organizacji: 1) Całość złożone ze współzależnych części → organizacja nie może być układem jednoelementowym, minimum dwa. 2) Wspólny cel – poszczególne części mogą mieć swoje prywatne cele, ale musi też istnieć jeden wspólny cel. 3)Ośrodek sterowania uzależniający od siebie części pozostałe.
Budowa jednostki organizacyjnej polega na takim: -dobraniu elementów do systemu; -pozyskaniu fizycznym; -ułożenie zgodnie z tym projektem w pewną całość fizyczno-przestrzenną; -powiązaniu elementów, aby całość mogła działać zgodnie z funkcją dla której te jednostki podjęto oraz aby te elementy się w działaniu wspomagały. Wyróżniamy trzy efekty: efekt funkcjonalności – dostosowany do spełniania funkcji; efekt synergii – tzw. efekt „2+2=5”; organizacja nie jest zwykłym ułożeniem elementów względem siebie, efekt całości powinien być większy niż efekt poszczególnych jednostek organizacyjnych; efekt harmonizacji działań cząstkowych
Przedmiotem nauk organizacji zarządzania są jednostki organizacyjne i procesy w nich realizowane. Jednostka organizacyjna jest to całość techniczno – społeczna zdolna do względnie samodzielnego działania. Najmniejszą jednostką organizacyjną (nie tworzy organizacja) jest stanowisko pracy. Nie wyróżniamy jednocześnie górnego stopnia jednostki organizacyjnej.
Zarządzanie to: Planowanie – definiowanie pewnych celów i sposobów ich osiągnięcia. Organizowanie – pozyskiwanie potrzebnych zasobów i ułożenie ich zgodnie z planem. Pobudzenie (motywowanie) ludzi do chętnego wykonywania przez nich zadań. Kontrolowanie – czy i w jakim stopniu osiągnięte zostały postawione cele. Zarządzanie to sztuka osiągnięcia celów cudzymi rękoma
STRUKTURY ORGANIZACYJNE – struktura elementów organizacji i powiązań między nimi. Ograniczenie dowolności zachowania prowadzi do większej sterowności organizacją. Koncepcja ASTOŃSKA (wielowymiarowa interpretacja struktury organizacyjnej): I KONFIGURACJA – może być tak zrealizowana, że pracownik ma dużą swobodę; w małych firmach schematy te przeważnie nie istnieją, a w miarę wzrostu firmy przesuwamy się w lewo, w zależności od warunków firmy;precyzyjna, pobieżna(ogólnikowa, brak schematu); IISPECJALIZACJA – można liczyć liczbę zadań i funkcji przypisanych poszczególnych strukturom organizacji; należy dostosować do konkretnej sytuacji wąska(problem zamienności pracowników, kosztowna), szeroka; III CENTRALIZACJA – rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych koncentracja rozpraszanie (centralizacja), rozpraszanie (decentralizacja wieksza swoboda pracowników); (decentralizacja) – większa Im bardziej rozpraszamy, tym bardziej wykorzystujemy inteligencję ludzi. Decyzje o charakterze strategicznym – koncentrujemy; decyzje o charakterze decyzyjnych – rozpraszamy. IV STANDARYZACJA – im większa organizacja (szczególnie międzynarodowa), tym więcej standardów, np. czas pracy, sposób wypełniania określonych funkcji i zadań, sposób komunikowania się, sposób ubierania się Wysoka, niska; V FORMALIZACJA – na niektórych standardach zależy nam tak bardzo, że pisane są w formie dokumentów organizacyjnych Wysoka,niska; Zbyt wysoka formalizacja może być przeformalizowana – bardzo duża liczba przepisów oraz istnienie dużych sankcji za ich niestosowanie. Zbyt mała formalizacja – niedoformalizowanie – objawy chaosu, brak podstawowych dokumentów organizacyjnych.
Czynniki wpływające na kształtowanie struktur organizacyjnych: Czynniki zewnętrzne: konkurencja, brak stabilności polityczno – prawnej, zmienność otoczenia (firmy przyjmują tych, którzy są bardziej elastyczni); Czynniki wewnętrzne wielkość organizacji (wpływ na realizację określonego celu), technologia (technika zastosowana w firmie), kultura organizacyjna i tradycja (firmy, które istnieją długo, mają „wyrobioną” pewną etykietę), strategia firmy (najbardziej zróżnicowany wpływ). EFEKTYWNOŚĆ: badania nie wykazały żadnego związku między strukturą organizacyjną a efektywnością, ale intuicyjnie wiemy, że istnieje.
POMIAR WYMIARU KONFIGURACJI: I parametr – rozpiętość kierowania jest to liczba podwładnych podlegających bezpośrednio kierownikowi; dla kierownika A wynosi 3, dla B wynosi 5.; II parametr – zasięg kierowania – jest to liczba podwładnych podlegających kierownikowi na najniższym szczeblu; dla kierownika A wynosi 14, dla B wynosi 5. WNIOSEK: w strukturze jednoszczeblowej zasięg pokrywa się z rozpiętością. III parametr – wysokość struktury – jest to liczba szczebli hierarchicznych (kierowniczych) w strukturze. Rozpiętość zależy od: złożoności zadań i funkcji realizowanych przez jednostkę organizacyjną, stopień występującej kooperacji i wynikającej stąd potrzeby koordynacji i planowania, rozmieszczenie przestrzenne podległych pracowników, kompetencje fachowe i operacyjne podległego personelu oraz kierownika, pomoc organizacyjna dla kierownika,
Struktura smukła charakteryzuje się niską rozpiętością kierowania, niskim zasięgiem kierowania, a wysokość struktury rośnie; Struktura płaska charakteryzuje się rosnącą rozpiętością kierowania i zasięgiem kierowania, maleje natomiast wysokość struktury Rozpiętość kierowania zależy od sytuacyjnych czynników kierowania. Do tych czynników należy: złożoność zadań i funkcji realizowanych przez jednostkę organizacyjną (im więcej funkcji tym mniejsze możliwości kierowania); stopień występującej kooperacji i wynikające stąd potrzeby koordynacji i planowania (sposób dokonanego podziału pracy; zależność pracy jednego pracownika od pracy poprzedniego); rozmieszczenie przestrzenne podległych pracowników; kompetencje fachowe i operacyjne kierownika; pomoc organizacyjna dla kierownika.
RODZAJE STRUKTUR: 1)Struktura liniowa (typowa dla małych firm) Istota: oparta o zasadę ilościowego podziału pracy (jeśli osoba nie daje rady dajemy kolejną i robią razem co daje lepszy efekt). Każdy z kierowników potrafi zrobić wszystko co dotyczy kierowanej JO, kierownik uniwersalny. Zalety: prostota i przejrzystość struktury, wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i uprawnień Wady: odległość hierarchiczna przekazu informacji (wydłużone drogi komunikacyjne), niski stopień specjalizacji stanowisk kierowniczych; 2)Struktura funkcjonalna (zaproponowana przez Taylora) Istota: jakościowy podział pracy, specjalizacja stanowisk kierowniczych wg zakresu funkcji. Zalety: zwiększenie stopnia kompetencji fachowych kierowników jako wynik specjalizacji Wady: dwoistość rozkazodawstwa (pracownik – 2 kierowników), rozmycie odpowiedzialności, trudność w rozdzieleniu funkcji kierowniczych, tendencje do rozrastania się aparatu zarządzania i biurokratyzacji.
3) Struktura liniowo-sztabowa (Fayol, najbardziej popularny dziś, komórki sztabowe w większych przeds. Mogą się rozrastać i tworzyć własne struktury liniowe z kierownikiem sztabowym na czele) Istota: uznanie konieczności jakościowego podziału pracy, zasada jedności rozkazodawstwa. Uprawnienia decyzyjno-rozkazodawcze tylko kierownicy liniowi; uprawnienia decyzyjno-rozkazodawcze są zastrzeżone tylko dla kierowników liniowych; Zalety: jednoznacznie określony podział zadań, usprawnień i odpowiedzialności, szybkość przekazu decyzyjnego, przejrzystość i prostota struktur, zachowanie autorytetu kierownika. Wady: ryzyko sporów między kierownikiem a sztabem, ryzyko ignorowania sztabów przez kierowników linowych, autonomizacja sztabów, ryzyko zniekształcenia i opóźnień informacji przez sztaby.
4) struktury kolegialne Istota: kluczowe decyzje dla firmy podejmuje zespół kierowniczy Zalety: obiektywizacja decyzji i eliminacja autokratyzmu Wady: spory wewnątrz kolegiów, mała operatywność.
5) struktura dywizjonalna: ISTOTA – w dużych przedsiębiorstwach wydzielane są przedmiotowo mniejsze jednostki (zwane oddziałami lub zakładami) o stosunkowo dużej samodzielności. Pierwotnym czynnikiem powstania struktury dywi. był wzrost wielkości firm oraz ich rozwój terytorialny. Pierwsze dywizje pojawiły się na początku lat 30-tych w USA. Dywizja obsługuje podręczne komórki, które umożliwiają samodzielne podjęcie decyzji, niewymagających pomocy centrali. Dywizje uzyskują duży stopień autonomizacji technicznej, ekonomicznej i organizacyjnej, a nawet i prawnej. Jeżeli dywizje uzyskają autonomię prawną, wówczas struktura ta przekształca się w STRUKTURĘ HOLDINGOWĄ (V) – zależności hierarchiczne między centralą a dywizjami zostają zastąpione zależnościami kapitałowymi, a wymuszenia decyzyjne centrali realizowane są poprzez linię personalną. ZALETY: wydzielone jednostki organizacyjne osiągają wiele korzyści typowych dla mniejszych organizacji; traktuje się je często jako „centra zysku” WADY: potencjalne źródło konfliktów między centralą i zakładami (związane z oceną działalności), – na jakich zasadach należy rozliczać się z poszczególnymi dywizjami. HOLDING jest to zgrupowanie samodzielnych przedsiębiorstw, z których jedno uzyskuje dominację nad pozostałymi, poprzez przejęcie kontrolnego pakietu akcji lub udziałów. Spółka dominująca nazywana jest spółką – matką, a spółki zależne spółkami – córkami. Spółki - córki mogą tworzyć spółki – wnuczki itd.
6) struktura zadaniowa To zespoły zadaniowe powołane w celu realizacji określonych zadań, zwane też problemowymi lub projektowymi, mogą pełnić wiele funkcji (analityczną, diagnostyczną, projektową, wdrożeniową, techniczną, ekonomiczną) oraz mieć różny zasięg; mogą mieć formę: luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania; zespołu zadaniowego właściwego – z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu.; zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynującą.
7) STRUKTURY MACIERZOWE ...
Katherina33